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在上篇文章 SP战规设计（十）《昔时被群嘲“死路一条“”的反而拿到大了局——与其预测未来，不如创造未来》 。
以《游戏科学》等公司为例，分享了优良的公司都是回绝被动适应近况 。 而是通过深度洞察，找到故障前进的“关键症结”，，并孜孜不倦地钻营高尺度、高绩效，让泛泛人的做成不平庸的事件 。
周末和一家驰名隐形冠军的企衣废板互换 。他们刚使用了BLM进行战术规划 。
这位老总侃侃而谈，战术意图是什么，业务设计若何做，创新焦点是什么，赛路若何布局，贸易模式若何创新 。
BLM的各类名词术语从他嘴里飞出来，唯独没有讲到产品 。
看到我的表情，他自己不好心理起来，说：这不是不能算战术？
我笑路：你说得对 。这只能叫标语，就像我们幼时辰说“我们要做社会主义交班人”一样，不要把故作深邃的标语等同于战术 。
老板好心理的笑笑说：说真话吧，战术教员领导完，我也感触不合，没法落地，但想到这是华为的成功实际，还有错吗？可让我说错在哪里，又讲不出来 。
我笑路：你学的不是华为，你学的是乐视 。
曾几何时，乐视贾总挥动“七大生态”（互联网及云、内容、大屏、手机、汽车、体育、金融）的大旗，“平台+内容+终端+利用”的生态帝国构思令人热血沸腾 。颁布会开得堪比奥斯卡，股价一路飙升，战术美好得让各个大佬站台 。
但致命的裂缝在哪里？——主题产品力羸弱 。
● 手机：同质化产品，靠补助和性价比搏杀，不足主题技术亮点和竞争力，深陷同质化泥潭 。
● 电视：同质化产品，并且质量不好，在硬件品质、软件履历、内容真正壁垒上，难以持续当先后来者 。
● 汽车： FF91在乐视崩塌前始终停顿在“概想”阶段，耗资巨大却迟迟无法落地量产交付 。PPT上的“颠覆”，无法开上马路 。
主题战术（生态）的巨大构思，不足一件件足以支持其落地的、真正有竞争力的“硬核产品” 。生态之间不足强有力的、由卓越产品组成的衔接纽带 。当把战术当成故作深邃的标语，没有有竞争力的产品承接时，崩塌是唯一终局 。
遥想昔时，羽扇纶巾雄姿英发，笑谈间1700亿市值而灰飞烟灭 。昔时“生态化反”、“为妄想窒息”的乐视帝国，徒留贾跃亭的FF仍在“下周回国”的梗中挣扎 。
通知我们：战术不是高喊标语，也不是不明觉严的“贸易模式”“赛路” 。战术即产品，产品即战术 。战术不谈产品，最终不外是子虚乌有，子虚乌有，风一吹就散 。
在华为也经历过，使用BLM做战术造成术语标语满天飞 。
后被任正非经严格品评，把“故作深邃，标语满天飞”的一批干部罢免了，战术又回归性质 。
不谈“产品”的战术的干部，被任正非狠批为“大局主义严沉的干部”，并严格品评“标语连篇只能带来治理的浪费”，：“标语声若是太多了，就是华为公司的葬歌” 。并且罢免了一大批：“只做准则治理不谈产品的”干部 。
所以在华为使用BLM做战术一个主题就是：战术即产品，战术即战术 。
华为正是通过一个一个有竞争力的产品，才抓住一个又一个的战术机遇 。成长为一个业务多元化巨头 。
华为通过MATE,和P系列抓住了高端手机的战术机遇 ？pocket抓住幼折叠战术机遇，靠系列抓住大折叠战术机遇 。
通过麒麟抓住进攻手机芯片的战术机遇 ；
通过华为昇腾910系列几代的迭代，昇腾910D通过CANN优化和本土化服务形成齐全解决规划，其集群系统CloudMatrix384的算力（300 PFLOPs）甚至超过英伟达GB200NVL72系统 。黄仁勋认可：华为是最值得尊敬的敌手 。
华为再次抓住AI时期赋予的战术机遇 ；通过问界M7/M8/M9抓住进攻新能源智能车的战术机遇……
你看余承东2012年被调往终端任董事长，谈的都是产品 。如下图，没有宏伟上的标语 。
乐视的“窒息”与华为的“坚韧”，通知我们：
● 没有愿景引领的企业，可能平淡 ；
● 没有产品的“战术”，注定消亡 。
靠战术抓住战术机遇实现业绩飞跃
广东丰明电子科技有限公司成立于2004年，总部位于广东省拉萨市顺德，专一于金属化薄膜电容器的研发、出产和销售 。以“质量第一、客户至上”为准则，在电容器行业以高靠得住性和创新技术著称，产品覆盖家用电器、工业设备、新能源等多个领域 。
在急剧发展过后，经营进入了瓶颈期 。几年下来销售额一向徘徊不前 。在2019年，其慕名找到海博论坛hibet征询进行C-IPD以及SP的领导 。
在SP领导时，我们确认了光储的战术战术机遇 。并且通过《市场进攻打算》洞察最佳步骤论，援手丰明天生有竞争力的产品构思 。
战果若何呢？以下文字起源丰明高管感激信：
“当海博论坛hibet教员问：竞争敌手有什么问题，出格是当问到标杆有什么问题的时辰，各人的一致回覆都是，客户反馈标杆产品质量很好，使用中没有出现过什么质量问题，当问到客户还有什么需要没有被竞争敌手满足时，海博论坛hibet回覆是除价值高，交期长表，其它的没有了 ；所以，海博论坛hibet竞争战术只能是廉价值，急剧交货，再没有什么好法子了 ；但当我们依照海博论坛hibet教员的步骤进行市场洞察，我们发现了156条客户需要和痛点 ；这是步骤分歧得到了局分歧的巨大差距 ；最终我们靠差距化的产品抓住了光储的战术机遇 ；能实现业绩的飞跃 。”
丰明其董事长开心的说：“感激海博论坛hibet，让我们实现了从公司成立到此刻的最快增长和最好业绩”！
别一天到晚“顶层设计”、“弘远指标”、“雄伟蓝图”、“新赛路”、“贸易模式设计”了 。
不论是用BLM在进行战术规划，还是其他的流程 。请记住，产品即战术 。不要东施效颦，长治学步 。不论什么工具，真想让战术落地生根，其主题逻辑：
1. 想明显：到底要抢哪块地？（指标）
2. 斟酌透：靠什么抢？（真本事是啥？缺啥？）
3. 动真格：把本事造成能砸出去的王牌产品 。ū鹫榈，就问你打磨的产品够不够锐利（sharp）？）
4. 配资源：玩命磨！缺资源配资源，缺人挖人，缺技术补技术！
5. 上战 。河貌去干！用户买单、敌手干瞪眼才算赢！
华为和海博论坛hibetSP征询实际总结：产品是起点，是过程，更是战术落地的终点 。
战术的终局裁判，不是故作深邃的标语，不是艰深的术语，而是用户手钟注市场中实切其实立得住的——那件接装产品”的器材！
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