在我给企业做征询的时辰，老板时时问的一个问题是：若何急剧创新？或者是若何创新造胜？我时时对老板的回覆是：创新是一条狗，你追它，它就跑，始终看着狗尾巴追；你把组织框架、机造框架、人力资源框架、文化框架机关好，狗就会反过甚追你。很欣喜，这个概想和马化腾先生的“灰度”的概想不谋而合。“创意、研发其实不是创新的源头。若是一个企业已经成为生态型企业，盛开合作度、进化度、冗余度、速度、需要度都比力高，创新就会从灰度空间源源不休涌出。从这个意思上讲，创新不是原因，而是了局；创新不是源头，而是产品。企业要做的，是创造生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的泥土、生态充斥可能性、多样性。这就是灰度的生计空间。”

给各人分享这篇文章并非仅仅由于它的作者是马化腾，而是它可能在如此短的篇幅（4000多字）里把互联网时期的企业治理给说透，每一个字都是精华。强烈建议每位但愿跟上时期变动的企业治理者珍藏这篇文章，并转发给你的伴侣。

 《马化腾致合作同伴的一封信》

 各位合作同伴，各人好！

  从去年合作同伴大会到此刻，已经从前了一年。这一年里，我们各人一路向一个盛开的、没有疆界的互联网新生态迈出了第一步。大量的创业同伴在腾讯盛开平台上涌现出来，其中不少团队还获得了初步成功？吹秸庑┬碌木跋，我既感应欣喜，也体味到责任沉大。若是说以前腾讯做得好不好只关系到自己员工和股东，此刻则关系到各人，腾讯还必必要推进平台繁华、与宽大合作同伴一路成功。这个转变让我一再思虑，除了流量、技术、服务等“硬件”的分享，腾讯还能带给各人什么？换句话说，怎么把腾讯累积的经验和能力盛开出去，让整个互联网行业生态发展得越发健康繁华？

一年来，通过对盛开平台上合作同伴的观察，我发现，做好一款产品对于好多人来说并不太难；但是，若何让它持续地运营下去，若何移植一款产品的成功经验从而创造一系列的成功产品，却是一个相当难的问题。这里，我想跟各人分享一下我的思虑。这些思虑来自腾讯14年来的经验和教训，但愿对各人能有所援手。在腾讯内部的产品开发和运营过程中，有一个词一向被反复提及，那就是“灰度”。 

我很尊敬的企业家前辈任正非也已经从这个角杜仔深刻思虑，并且写过《治理的灰度》，他所提倡的灰度，重要是内部治理上的妥协和宽容。但是我想，在互联网时期，产品创新和企业治理的灰度更意味着时刻维持矫捷性，时刻切近千变万化的用户需要，并随趋向潮水而变。

那么，怎么找到最适当的灰度，而不是在谬误的路路上越跑越远？既能维吃祗业的正常有效运行，又让创新有一个矫捷的环境；既让创新不被扼杀，又不会走进创新的死胡同。这就必要我们在急剧变动中找到最相宜的平衡点；チ且桓鍪⒖诤稀⑺蚕⑼虮涞拇笊，企业作为互联网生态里面的物种，必要像天然界的生物一样，各个方面都拥有与生态系统汇接、和谐、共生的个性。

  从生态的角度观察思虑，我把14年来腾讯的内涵转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法令”，这个法令具体蕴含7个维度： 

别离是：需要度、速度、矫捷度、冗余度、盛开合作度、创新度、进化度。

这里简短与各人逐一探求：

需要度：用户需要是产品主题，产品对需要的体现水平，就是企业被生态所必要的水平

各人可能以为说用户有点须生常谈，但我之所以在分歧场所都反复强调这一点，是由于最单一的器材刚好是做起来最难的事件。

产品研发中最容易犯的一个谬误是：研发者往往对自己处心积虑创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护，以为这是他的心血结晶。好的产品是有魂灵的，柔美的设计、技术、运营都能体现背后的理想。有时辰开发者设计产品时总感触越严害越好，但好产品其实不必要所谓出格严害的设计或者什么，由于感触自己出格严害的人就会有意搞一些体现自己严害，但用户不必要的器材，那就是舍本逐最后。

腾讯也已经在这上面走过弯路。此刻很受好评的QQ邮箱，以前市场底子不认可，由于对用户来说极度笨沉难用。后来，我们只好对它进行回炉再造，从用户的使用习惯、需要去钻研，到底什么样的职能是他们最必要的？在钻研过程中，腾讯形成了一个“10/100/1000法令”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，网络反馈1000个用户履历。这个步骤看起来有些笨，但很管用。

我想强调的是，在钻研用户需要上没有什么捷径能够走，不要以为自己能够想当然地猜测用户习惯。好比有些自以为定位于低端用户的产品，想都不想就滥用卡通头像和一些花哨的页面装璜，以为这样就是满足了用户需要；自以为定位于高端用户的产品，又喜欢自命清高。其实，这些都是不尊沉用户、不以用户为主题的体现。我相信誉户群有客观差距，但没有所谓凹凸端之分。不论什么春秋和布景，所有人都喜欢清澈、单一、天然、好用的设计和产品，这是人对美最天然的感触和钻营。

此刻的互联网产品已经不是早年的单机软件，更像一种服务，所以要求设计者和开发者有很强的用户感。肯定要一壁做自己产品的忠诚用户，一壁把自己的触角伸到其他用户傍边，去感触他们真实的声音。只有这样能力实事求是，从不美满向美满一点点靠近。

速度：急剧实现单点突破，角度、锐杜兹其是速度，是产品在生态中存在发展的底子

我们经；峥吹秸庋钢志跋螅河行┤艘簧侠淳桶烟悠痰煤艽蟆⒑薏坏冒嗣媪徵绲夭己镁； 有些人习惯于钻营美满，总要把产品反复打磨到自以为优美绝伦才推出来；有些人内心很明显创新的沉要性，但又不安失败，或者造成资源的浪费。 

这些做法在实际中时时没有太好的了局，由于市场从来不是一个耐心的期待者。在市场竞争中，一个好的产品往往是从不美满起头的。同时，千万不要以为，先进入市场就能够安枕无忧。我相信，在互联网时期，谁也不比谁傻5秒钟。你的敌手会很快醒过来，很快赶上来。他们甚至会比你做得更好，你的安全天堑随时有可能被他们突破。

我的建议就是“幼步快跑，急剧迭代”。也许每一次产品的更新都不是美满的，但是若是对峙每天发现、建改一两个幼问题，不到一年根基就把文章打磨出来了，自己也就很有产品感触了。

所以，这里讲创新的灰度，首先就是要为了实现单点突破允许不美满，但要急剧向美满逼近。

矫捷度：火速企业、急剧迭代产品的关键是自动变动，自动变动迸爪变能力更沉要

互联网生态的瞬息万变，通常情况下我们以为应变能力极度沉要。但是现实上自动变动能力更沉要。治理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员，若是可能更早的预感问题、自动变动，就不会在市场中陷入被动。在守护根基、维持和加强主题竞争的同时，企业自身各个方面的矫捷性极度关键，自动变动在一个生态型企衣凤面应该成为常态。这方面不仅仅是通常所讲的实时企业、2.0企业，社会化企业那么单一；チ笠导捌洳贩务，若是不维持敏感的触角、矫捷的身段，一样会得大企业病。腾讯在2011年之前，其实已经起头有这方面的问题。此前我们事业部BU造的做法，通过形成一个个业务纵队的做法使得分歧的业务单元维持了自身肯定水平的矫捷性，但是此刻看来还远远不够。

冗余度：容忍失败，允许适度浪费，激励内部竞争内部试错，不尝试失败就没有成功

仅仅做到这一点还不够。现实上，在产品研发过程中，我们还会有一个猜疑：自己做的这个产品万一失败了怎么办？

我的经验是，在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。怎么理解？就是在资源许可的前提下，即便有一两个团队同时研发一款产品也能够接受的，只有你以为这个项目是你在战术上必须做的。去年以来，好多人都看到了微信的成功，但各人不知路，其切实腾讯内部，先后有几个团队都在同时研发基于手机的通讯软件，每个团队的设计理想和实现方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐。你能说这是资源的浪费吗？我以为不是，没有竞争就意味着创新的殒命。即便最后有的团队在竞争中失败，但它依然是引发成功者灵感的源泉，能够把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各类可能性就难以获得现实性。

盛开合作度：最大水平地扩大合作，互联网好多恶性竞争都能够转向合作型创新

互联网的一个美好之处就在于，把更多人更大领域地卷入合作。我们也能够感触到，越多人参加，网络的价值就越大，用户需要越能得到满足，每一个参加合作的组织从中获取的收益也越大。所以，适当的灰度还意味着，在聚焦于自己主题价值的同时，尽量深入和扩大社会化合作。

对创业者来说，若何利用好平台发展合作，是一个值得沉思的问题。以前做互联网产品，用户要一个一个地累积，法式、数据库、设计等经验技巧都要重新摸索。但平台创业的趋向出现之后，大平台承担起基础设施建设的责任，创业的成本和职守随之大幅降低，各人能够把更多精力集中到最主题的创新上来。

对我幼我来说，2010、2011、2012年以来，越来越意识到，腾讯成为互联网的衔接者也就是援手各人衔接到用户以及衔接彼此方面的责任、意思和价值更大。在这个过程中，我们要实现的转变就是，以前做好自己，为自己做，此刻和以来是做好平台，为各人而作；チ男灾适窍谓印⑹⒖⒑献鳌⒎窒，首先由于对他人有益，所以才对自己有益。

对腾讯来说，我对内对表都反复强调我们作为平台级企业肯定是有所为有所不为。此刻注定还有很多不尽人意的处所，我们也但愿通过各类渠路，听听各人对若何经营好盛开平台的定见和建议。这绝不是一个姿势，而是踏踏实实的行动力。一个好的生态系统必然是分歧物种有分歧分工，最后形成共同，而不是所有物种都朝一个方向进化。

在这种新的思路下，互联网的好多恶性竞争都能够转向合作型创新。利用平台已有的优势，宽泛进行合作同伴间横向或者纵向的合作，将是灰度创新中一个沉要的方向。

 进化度：构建生物型组织，让企业组织自身在无控过程中占有自进化、自组织能力

 这一年来，我也在越来越多地思虑一个问题：一个企业该以什么样的型态去构建它的组织？什么样的组织，决定了它能容忍什么样的创新灰度。

进化度，内容就是一个企业的文化、DNA、组织方式是否拥有自主进化、自主成长、自我建复、自我净化的能力。 

我想举一个柯达的例子。好多人都知路柯达是胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是，它也是数码相机的发现者。然而，这个掘了胶片影像业坟墓、让多多企业迅速发展壮大的发现，在柯达却被置之不理了。

为什么？我以为是组织的僵化。在传统机械型组织里，一个“异端”的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会由于与组织从前的战术、优势相矛盾而被倾轧，由于企业钻营精准、节造和可预期，好多创新难以找到生计空间。这种情况，很像生物学所讲的“绿色戈壁”——在统一时期大面积种植统一种树木，这片树林极度密集并且高矮一致，了局遮挡住所有阳光，不仅使其他基层植被无法成长，自身对灾害的抵抗力也很差。

要想扭转它，唯有构建一个新的组织型态，所以我偏差于生物型组织。那些真正有活力的生态系统，表界看起来似乎是混乱和失控，其实是组织在天然成上进化，在寻找创新。那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。

创新度：创新并非刻意为之，而是充斥可能性、多样性的生物型组织的必然产品。

创意、研发其实不是创新的源头。若是一个企业已经成为生态型企业，盛开合作度、进化度、冗余度、速度、需要度都比力高，创新就会从灰度空间源源不休涌出。从这个意思上讲，创新不是原因，而是了局；创新不是源头，而是产品。企业要做的，是创造生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的泥土、生态充斥可能性、多样性。这就是灰度的生计空间。

互联网越来越像大天然，钻营的不是单一的增长，而是跃迁和进化。腾讯最近的组织架构调整，就是为了维持创新的活力和灵动性，而进行的由“大”变“幼”，把自己造成整个互联网大生态圈中的一个拥有多样性的生物群落。

我相信每一个创业者都怀有一个成功的妄想，我与各人分享的是腾讯14年互联网实际的一点体味。它注定是不齐全的，但它同样也遵循“幼步快跑”的灰度法令，必要一步一步去美满，各人能够持续阐扬和索求。我但愿的是，腾讯不仅是能让各人赚到钱的平台，更能成为业界一路索求未来、分享思虑的平台。以来每年，凡是在创新方面能有所心得，我城市跟各人一路分享。