克里斯坦森教授已经举过这样一个案例：

索诺声公司（SonoSite）是一家出产手提式超声诊断仪的设备，在这台机械问世之前，医生和护士要么只能靠不精确的听诊和切脉查抄病情，这样导致好多疾病未能在早期发现；要么通过车载超声系统、CT扫描或核磁共振为病人提供具体的身段查抄，但这些设备又大又贵。索诺声手提超声设备刚好添补了这个遗憾，它方便医生、护士使用，能够对病人的身段做具体的查抄。

索诺声的重要产品是“Titan”,像笔记本一样大幼。

新规划研发的一种叫做掌上超声“ilook”，比Titan幼一半，价值也便宜三分之二。ilook的技术没有Titan先进，也没有Titan利润高，但更方便携带。公司董事长兼总裁——凯文.古德温知路ilook产品会有很大的需要，由于在新产品颁布的前六周已经开发出了1000个客户。很显然，若是索诺声不颁布这种产品，其他公司也很可能会开发同样幼巧的产品。

总裁古德温巴望得到第一手信息，以便相识客户对这种新型的，幼巧的产品有何反映，因而他请业绩最好的销售员去做销售造访时带他一路去。

这次造访给了古德温一个沉要的教训。

这个销售员一坐下就给客户推销Titan,他甚至没有把掌上超声仪ilook从包里拿出来。15分钟后古德温决定加以过问，“跟他们讲讲ilook”，古德温督促这个销售员，但这个销售员齐全没有把稳到，他只是持续讲Titan的利益。

古德温等了几分钟，又倾了倾身子，对峙说：“把那个掌上仪从你包里拿出来！”了局这个销售员再次忽略了他。

古德温在客户刻下陆续三次请他最好的销售员销售ilook，每次都遭到回绝。

这是怎么回事儿呢？为什么公司的总裁都不能劝告员工按他的要求去做呢？

这个销售员并不是刻意匹敌古德温的意思，事实上他是齐全依照公司的要求来做的——销售能给公司带来高回报的产品。

古德温知路这种掌上超声对公司持久而言有着巨大的潜力——甚至会超过笔记本儿超声仪所获得的成功，问题在于他们的衡量尺度越发激励销售笔记本超声——销售笔记本型超声仪中拿到的提成比销售掌上超声的要高得多。

一壁被奉告什么最沉要，一壁被激励做其他事件。

这给我们什么启发呢？

彼得德鲁克说：规划意味着必要谁来掌管，以及实现功夫和对成就的衡量。衡量是对工作和规划过程自身成就的反馈。衡量什么以及若何衡量决定着各人以为什么是相宜的，进而决定最终的了局２楹耸侵富影，指向哪里，各人跟到哪里，说的也是这样一个意思。

所以一个好的产品规划注定蕴含若何监控了局：必要确定衡量哪些指标来确保达成指标和实现战术，对于每个指标要达到什么绩效尺度？

并且要确定汇报什么，汇报频率，汇报给谁？见下图。

不然规划只能是纸面上的规划。

产品规划的整个过程