在和企业的研发治理征询中，时时有研发老总抱怨：为何我们市场上来的每个需要都是沉要垂危的需要，研发人员每天都疲于奔命却功效不大？

生理行为学家塞德希尔和埃尔德以为稀缺会降低大脑的带宽（智商），产生管窥效应。管窥效应是指人的大脑被稀缺俘获，从而影响对周遭世界的认知，从而使人确把稳力只能关注到稀缺的事务，对更沉要的沉要的事件视而不见。

而稀缺生理睬让人过多的关注于面前的问题，从而降低大脑的认知能力和执行节造能力。（对于组织而言就是组织整体的智商）。

 当我们为相识决眼下的难题而极端专一时，就无法有效的规划未来。

譬如对于公司的抱怨：为何我们市场上来的每个需要都是沉要垂危的需要，研发人员每天都疲于奔命却功效不大？

其中的原因就是：刚好是各人太过关注于短期需要的救火上，“没有功夫”关注中持久需要，所以到最后所有的中持久需要也造成了垂危的需要。

所以优良的企业会通过机造来保障组织从“稀缺”的管子傍边抬起头来，胁迫组织分配精力到沉要不垂危的事件上。亦即不但专一做事，更要仰面看路。

好比，华为公司在处置产品需要的时辰，选取如下机造：

【中持久需要】：进入产品规划。未来将在多个版本中实现这些需要。产品规划沉点关注产品的差距性需要。提炼出概想、卖点来界说各产品版本的主题特点。涉及技术复杂的需要，进行技术预研和技术开发。

【短期需要】：进入新的产品开发工作。

【垂危需要】：进入打算阶段的项目，通过需要调换来实现。