在上周我们分享了《华为是若何提拔研发治理上的“领略人”的》一文。重要讲了华为是若何提拔研发治理上的领略人的：

1 、任正非认同“实际是检验真谛的唯一尺度”
；岚胃刹康淖罡叱叨染褪恰笆导省
；腂G EMT成员提拔尺度：将军肯定从实际中产生，不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。是否具备基层一线成功实际、项目治理工程实际经验，这些都作为提拔尺度的排他前提。 

2、为了企业的长治久安，“干部能上能下“成为华为永恒的造度和良好的传统。

这周我们将持续介绍华为干部甄选的。

 认业绩不认苦劳

在华为甄选干部的第三个尺度是：认业绩不认苦劳。什么意思？就是靠业绩措辞。你行，那就拿出绩效来，只有有绩效，公司就给你升职加薪。

刘平为什么这么卖命？这是和华为甄选干部的文化有关：艰苦奋斗、多劳多得，认业绩不认苦劳。你干的多，得的多。不论你在华为资格有多老，以前有多大的业绩，一旦你不想艰苦奋斗了，想喘口气了，那你就离被干掉的功夫不远了。 

并且在华为的述职汇报是极度严格的，任正非2003年在治理培训班上讲：“我们对峙责任了局导向的查核机造”，各级干部要尝试任期造，指标责任造，述职汇报通不外的，有一部门干部要，有一部门干部要免职降薪。要尝试各级干部掌管造”。

在述职的时辰是认贡献不认工作量的，忙活了一年之后各人说说都忙了些啥吧。若是这一年没有贡献什么，那就不好心理了（蜜汁微笑）。

关于只认业绩不认苦劳，老板说过这样一段话：在华为 我们是只认业绩不认苦劳的，由于市场是凶残的，市场不相信眼泪，他不会由于我们多劳累就把订单交给我们，同样华为也不相信眼泪，在华为我们只认业绩不认苦劳。

在华为，从来都不姑息有功之臣。在华为进行IPD（集成产品开发）刷新时，有的市场总裁起头极度否决。任老板说：你若是否决，那就你就去做饮酒副总裁、当专职陪客户吃饭的副总裁。

 团队成功，幼我成功
；

团队不成功 幼我失败

在华为存在一个做事文化，尤其是在华为早期，叫做“只认优良团队，不认优良幼我”。即团队成功，幼我成功
；团队不成功，幼我失败。团队成功，并且这个团队的人才有资格派到其它的团队做干部
；团队不成功，正职降为副职，副职不能升为正职，团队成员在昔时度没有加薪的机遇。

任正非以为已经在内部说过这样一段话：项目成功了，出成就就要出干部，打下这个山头的人里面，终于有一幼我能够做连长
；不能说打下这个山头的人全数都不能。我们不能总是空投一个连长从前。”

任正非在在2004年《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》说到：“市场竞争会越发强烈，公司不成能是常胜将军，我们无力袒护痴肥机构，以及不成职干部。我们必须以责任造来裁减、提拔干部。实现工作好的部门，出成就也要出干部。对完不成工作的部门，一把手要降职免职处罚，同时绝不能在本部门将副职补充成正职。不然，以来就会出现正副职的不合作。同时要冻结下一年度的调薪……从后进部门调往先进部门工作到的人，要适当的降职使用。除非是因公司决策谬误而撤销的项目人员”。

在HAY公司给华为做征询时，HAY的征询总监问任正非：“在华为你是若何发现优良人才的?”任正非答：“在华为我始终不知路哪个是优良人才，就像在茫茫草原上不知路哪个是头狼一样。”

这不是任老板曲直不分，而是在华为对于治理干部只认优良的团队不认优良的幼我，团队的绩效就是治理者的绩效。

但是我在征询中也发现中国企业一个极端，由业务能手转造成治理者，以为是天然而然的事件，没有造就和培训。

而在华为，是十吩祺沉对治理干部的造就的
；晕呵捞驳锹骄褪怯率，但是勇士不能纵深发展为将军，要为提拔出来的25%的勇士进行培训，培训后进行筛选，从25%当选1/3，约8%左右的人推荐到干部后备队，而后给他们机遇去实际。也就是从实际中来到实际中去。在实际中不合格的，持续做原来的岗位，但不能做带兵将军。“不合格的，也应该是海博论坛hibet英雄，赐与黄继光的称号，但英雄不愿定是将军。”

治理者的瓶颈就是公司的瓶颈，任正非说：没有一个很好的干部行列，一个企业注定会殒命。