2018年3月20日，华为颁布了《人力资源治理纲领2.0：总纲（公开会商稿）》，将华为从前三十年，在首创人及创业团队奋力牵引下、在整个员工共同奋斗中，从捉襟见肘到三分全国、从积极追随者到行业当先者的逾越式发展过程，划分为创业初期、国内发展、全球发展和走向2B+2C等四个阶段。

从 1987年成立、到1992年的创业初期，华为人力资源治理系统是在试错中摸着石头过河、并没有形成系统；自1992年起头，华为顺次进入了国内发展阶段、全球发展阶段和走向2B+2C阶段，为适应业务发展的必要，华为逐步成立起了人力资源治理系统、持续进行了人力资源治理刷新，经历了与分歧业务发展阶段相对应的、承先启后的三幼我力资源治理刷新里程碑：

从1992年到2000年的国内发展阶段，是以《华为公司根基法》为里程碑；

从2000年到2010年的全球发展阶段，是以《华为人力资源治理纲领1.0》为里程碑；

2010年以来的走向2B+2C阶段，是以《人力资源治理纲领2.0》为里程碑。

为了更好地理解华为在分歧业务发展阶段，人力资源治理遇到了什么样的挑战、进行了什么样的刷新，从而可能更有针对性地进建借鉴华为人力资源治理刷新的经验：

上次笔者索求分析了在国内发展阶段，华为人力资源治理系统所面对的挑战、所进行的刷新，以及《华为公司根基法》在人力资源治理刷新方面、所获得的阶段性成就；

本文将持续索求分析在全球发展阶段，华为人力资源治理系统所面对的挑战、所进行的刷新，以及《华为人力资源治理纲领1.0》在人力资源治理刷新方面、所获得的阶段性成就。

01

与国际接轨

从2000年到2010年，是华为业务的全球发展阶段：

2000年，IT泡沫崩溃导致通讯设备市场低迷，华为更是战术性地错过了已经盛行一时的幼灵通、豪赌3G技术却迟迟没有了局，进入华为的冬天、濒临崩溃的边缘，华为被迫拓展海表市场、以求得生计与发展。

“气昂昂、气昂昂，凌驾太平洋……，当然还有大西洋和印度洋。

是英雄儿女，要挺身而出，奔赴市场最必要的处所。哪怕那儿极度艰苦，工作极度难题，生涯寂寞，远离亲人。为了祖国的繁华兴盛，为了中华民族的振兴，也为了华为的发展与自己的幸福，要致力奋斗。要奋斗总会有就义，就义青春年华，亲情与温顺…

不奋斗就什么都没有，先苦能力后甜。”（2001年1月18日，华为人报，任正非在欢送海表将士出征大会上的讲话：气昂昂、气昂昂，凌驾太平洋）

2005年，华为拓展国际市场的持续致力获得了丰硕成就，实现销售收入82亿美元，其中海表销售额占58%、初次超过了国内的销售收入；

2008年，华为以183亿美元销售收入，在全球通讯设备市场上超过了阿朗（阿尔卡特与朗讯归并）、北电、摩托罗拉，与爱立信、诺西（诺基亚与西门子归并）三分全国，实现了三分全国的妄想；

2010年，华为销售收入达280亿美元，超过诺西而成为了仅次于爱立信的全球第二大通讯设备造作商。

在业务全球发展阶段，华为发现要在高技术领域做一个国际化的企业、启发全球市场，自身与西方公司相比最大的差距在于治理，即便是对于华为这样一个高科技企衣反说、治理创新也比技术创新越发沉要；华为提出了与国际接轨的治理指标，同时请来西方照拂在研发、出产、财政、人力资源等方面做持久合作，使得华为在职业化、造度化的发展中不休获得进取，主题竞争力持续得到提升、内部治理逐步走向规范化运作。

“从1998年起，华为系统地引入世界级治理征询公司的治理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供给链（ISC）、人力资源治理、财政治理、质量节造等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司发展了深刻合作，全面构筑客户需要驱动的组织流程和治理系统。

华为与IBM、Hay、Mercer、 PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，引入先进的治理理想和步骤论，从业务流程、组织、品质节造、人力资源、财政客户中意度等六个方面进行了系统刷新，把公司业务治理系统聚焦到创造客户价值这个主题上，经过不休改进，华为的治理已与国际接轨，不仅接受了公司业务持续高速增长的考验，并且赢得了海内表客户及全球合作同伴普遍认可，有效支持了公司全球化战术。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东进建论坛”汇报会上作的专题汇报：华为的愿景、使命、价值观）

02

实际中刷新

在业务全球发展阶段，华为在人力资源治理实际中，不仅提炼出了华为主题价值观，并且美满了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬造度，并进一步形成炼部提拔与查核机造，接受住了业务持续高速增长的考验、有效地支持了华为全球化战术。

1). 提炼主题价值观

早在1998年，华为就起头尝试确立主题价值观，在《华为公司根基法》的开篇部门就列出了钻营、员工、技术、心灵、利益、文化和社会责任等七条主题价值观，尝试去注明华为的愿景、使命，并回覆华为是谁、华为是从哪里来、将到哪里去等一系列问题。

“华为公司已经确立了企业主题价值观，经过十年的致力，海博论坛hibet主题价值观已经被宽大员工所接受。我们以前说的做不到，或是做到告终要打折扣，此刻起头说的和做的差不多了，比力吻合一致了，比力可能自圆其说了。

海博论坛hibet企业主题价值观所确定的我们企业内涵的组织流，经过不休自我优化自成系统，一旦能自圆其说之后，即便此刻的辅导人不在了，这个组织流也不会终结，仍将如长江长流不息。新的企业后继人，势将适应、继承和治理这个组织流始终长流下去，海博论坛hibet华为公司怎么会垮掉呢？我坚信华为红旗永不倒！”（1998年4月13日，任正非在欢送华为电气研发人员去出产用服磨炼酒会上的讲话：至心实意对产品掌管，全新全意为客户服务）

2000年起，华为起头从国内市场到国际市场转型、从技术导向到客户需要导向转型，华为的愿景、使命和主题价值观起头与国际接轨，越发强调以客户为中心、以支持华为的可持续发展。

“华为公司的主题价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战术。

华为公司的愿景是丰硕人们的沟通和生涯。

使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通讯解决规划和服务，持续为客户创造最大价值。

战术是四个方面：

1.为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需要是华为发展的原动力。

2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需要，提升客户竞争力和盈利能力。

3.持续治理刷新，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

4.与友商共同发展，既是竞争敌手，也是合作同伴，共同创造优良的生计空间，共享价值链的利益。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东进建论坛”汇报会上作的专题汇报：华为的愿景、使命、价值观）

2010年，华为终于成功地提炼出了以客户为中心、以奋斗者为本、持久艰苦奋斗的主题价值观，强调华为各级岗位交班人必须是用主题价值观约束、塑造出来的，这是华为可能长治久安的基础。

“以客户为中心、以奋斗者为本、持久艰苦奋斗，这是我们二十多年悟出的路理，是华为文化的真实。

我们所有的所有行为都综合到为客户提供实时、正确、优质、低成本的服务。以客户为中心，路理不用多说了，没有客户我们就饿死了。

以奋斗者为本，其实也是以客户为中心。把为客户服务好的员工，作为企业的中坚力量，以及一路分享贡献的喜悦，就是推进亲客户的力量成长。

持久艰苦奋斗，也是以客户为中心。你亏损的所有都从客户来的，你的有害的亏损就增长了客户的成本，客户是不接受的。你胆怯去艰苦地域工作、胆怯在艰苦的岗位工作，不以客户为中心，那么客户就不会接受、认可你，你的生涯反而是艰苦的。

当然，我说的持久艰苦奋斗是指思想上的，并非物质上的。

我们还是对峙员工通过优质的劳动和贡献富起来，我们要警惕的是富起来以来的惰怠。但我也不赞成商鞅的做法，财富集中，民多以饥饿来驱策，这样的壮大是不悠久的。”（2010年7月15日，任正非在人力资源治理纲领第一次钻研会上的讲话提纲）

2). 持续美满薪酬系统

1998年，华为在美国HAY和英国NVQ的援手下，初步成立起了了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬系统。

2000年，华为意识到员工的任职资格或能力，最终还是要通过绩效来证明和体现，不然就如同茶壶中饺子一样中看不中用；为此，华为强调员工的薪酬不应该与员工的学历、工龄、社会荣誉、社会职称等有关联，而应该以员工的贡献来评价薪酬。

“我以为一幼我文凭若何并不沉要，一幼我要致力提高自己的基础知识和技术，这很沉要。占有学历的人他们曾受到很好的基础训练，容易吸收新的技术与治理。但是有知识的人不愿定有很好的技术。

我们要以贡献来评价薪酬。若是说这人很有学问，里面装了好多饺子，倒不出来，倒不出来就蹬宗现实上没有饺子。企业不是按一幼我的知识来确定收入，而是以他占有的知识的贡献度来确定的。”（2000年1月14日，任正非与身处逆境员工的对话录）

2001年，华为从IBM引进幼我绩效承诺PBC （Personal Business Commitment）、在职职资格尺度系统中参与了绩效身分：聚焦于价值创造，疏导和激励员工为公司战术指标做出贡献，实现公司发展和员工成长的双赢；

直到2009年，通过绩效治理刷新项目，华为才真正实现了向绩效治理的刷新升级，形成了齐全的价值评价系统：什么样的员工（任职资格）；在什么样的职位（职位评估）；创造出了什么样的业绩（绩效评价）。

“为了适应未来的发展，我们在奉行人力资源刷新。这次人力资源治理刷新的主张是为了要成立一支巨大的，能英勇奋斗，不畏艰巨困苦，能创造成功的干部员工行列。

我们将奉杏桩以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪’的工资造度鼎新，尝试基于岗位责任和贡献的报答系统，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层治理团队到每个基层员工，只有维持不懈怠的状态，华为能力在世走向明天。”（2006年，任正非：天路酬勤）

3). 干部提拔与查核机造

2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东进建论坛”汇报会上作的专题汇报中，初次系统地论述了华为干部的提拔尺度、提拔法式和查核机造，初步形成了华为干部提拔与查核机造。

首先，华为干部的任职尺度，从人格、素质、行为、技术、绩效到经验各个方面都有着明确的要求，确立了三优先、三激励的干部政策导向，以确保可能提拔出人格好、责任了局好、有翘楚风采的干部来担任各级部门的一把手。

“在干部政策导向方面我们提出三优先、三激励的政策。

三优先是：

优先从优良团队当提拔干部，出成就的团队，要出干部，陆续不能实现治理指标的主管要免职，主管被免职的部门的副职不能提为正职；

优先提拔责任了局好、在一线和海表艰苦地域工作的员工进入干部后备行列造就，我们华为大学的第一期就办在尼日利亚；

优先提拔责任了局好、有自我批评心灵、有翘楚风采的干部担任各级一把手，这个翘楚风采蕴含四个方面，就是复苏的指标方向、实现指标的治理节拍、高的素质和团队感召力。

三激励是：

激励机关干部到一线出格是海表一线和海表艰苦地域工作，嘉奖向一线倾斜，嘉奖大幅度向海表艰苦地域倾斜；

激励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通路；

激励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表暗示自愿申请到海表最艰苦的地域工作，不然不论你是多么优良的人，不招聘。”

其次，华为成立起了业务部门有提名权、人力资源及干部系统系统有评议权、党委有否决权的三权分立干部提拔机造，并遵循公开的准则、以确保干部提拔的公正与平正。

“在整个干部的提拔法式方面，我们首先要凭据任职职位的要求与任职资格尺度进行认证，认证的沉点在于员工的人格、素质和责任了局实现情况。认证以来我们还要进行360度的调查，这360度就是主管、下属和周边，而后全面评价干部的任职情况，以成熟的造度来提拔干部，这个成熟的造度蕴含职位系统、任职资格系统、绩效查核系统、干部的提拔和造就准则、干部的提拔和任命法式，蕴含我们后面要讲的干部的查核。

在调查干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次录用都要公示半个月，半个月之内整个员工都能够提定见。而后我们在每个干部录用之后还有个适应期，铺排导师，适应期实现以来，导师和有关部门以为合格了才会转正。另表，我们采取任期造，保障能上能下，完不成指标的要下来。

提拔机造是成立一个三权分立的机造，业务部门有提名权，人力资源及干部系统系统有评议权，党委有否决权。”

最后，华为通过对干部的查核来尝试末位裁减造度、成立起良性新陈代谢机造：一方面，对峙引进一批批优良员工，形成源源不休的干部后备资源；另一方面，盛开中高层岗位，引进拥有国际化运作经验的高级人才，加快干部行列国际化过程。

“就干部查核机造来讲我们有三个方面：

一个是责任了局导向、关键事务过程行为评价查核机造；

二是基于公司战术分层分级述职，也就是PBC（幼我绩效承诺）承诺和末位裁减的绩效治理机造；

三是基于各级职位按任职资格尺度认证的技术、业务专家提升机造。

走专业线的就是技术专家、业务专家，他能够居于各类职位活动尺度来申请，认证通过了就可能上去。我们在这个干部查核过程傍边不齐满是器沉绩效，由于绩效只能证明你可能会克服被裁减，不能证明你能够被提拔。我们关键要看幼我在关键事务中的过程行为查核，要综合各类身分来思考。

…对于干部关键事务过程行为的评价，我们都有评定的凭据，分歧层面的主管会去看他哪些关键事务以及在关键事务里面的过程行为怎么样，高层主管和基层主管会看你哪些关键事务或者有意让你在一些关键事务中去磨炼，在磨炼的过程中再对你体现出来的行为进行评价，而后得出绩效调查的了局和关键事务过程行为评价的了局，它和干部的薪酬是直接挂钩的。

中高层治理者年底指标实现率低于80%的，正职要降为副职或赐与免职；年度各级主管PBC实现差的最后10%要降职或者调整，同时，不能从本部门提拔副职为正职；业绩不好的团队准则上不能提拔干部；对犯过沉大错误的治理者当场免职；被处罚的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事务过程评价不合格的干部也不得提拔。”

03

人力资源治理1.0

2010年，华为开启了人力治理纲领1.0钻研，到2014年输出了人力资源治理阶段性成就、正式出版了《以奋斗者为本：华为人力资源治理纲领》。

“参与这次钻研会，我也很兴奋，组织者做得比我想像得好。这次钻研最终会出来一个什么样的了局，我也不明显。我们钻营的是过程而不是了局，在过程中去意识这个法规，若一百年后还未会商领略，注明一百年后我们还在在世。

世界上没有至死不变的真谛，任何法规都随功夫和空间扭转的。

这次通过各人总结出来的治理思想，这个思想再通过你们及更多的干部去传承，以这个思想为基础，再去造订各项造度，确保相对正确的思想不变落地，我们为什么不能持续成功下去呢？”（2010年7月15日，任正非在人力资源治理纲领第一次钻研会上的讲话提纲）

华为人力治理纲领1.0钻研的成就，重要体此刻价值驱动机造和干部治理造度等2个方面。

1). 价值驱动机造

华为通过人力治理纲领1.0钻研，进一步美满了全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值的利益驱动机造，并形成了关环的良性循环。

“一个企业的经营机造，说到底就是一种利益的驱动机造。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要前提是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的准则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。

企业就是要发展一批狼，狼有三大个性，一是敏感的嗅觉；二是不平不挠、舍生忘死的进攻心灵；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三身分。— 任正非”（《以奋斗者为本：华为人力资源治理纲领》上篇：价值创造、评价与分配）

首先，要全力创造价值：

企业的所有活动均应导向贸易成功，只有萦绕价值创造发展人力资源治理，才可能脱节对技术的依赖、对本钱的依赖和对人才的依赖，使华为从必然王国走向自由王国；

客户是价值创造的起源，只有客户的成功、才会有华为的成功；劳动、知识、企业家和本钱是价值创造的身分，共同创造了华为公司的全数价值；以奋斗者为本是价值创造的文化支持，形成了有优良造约机造的集体奋斗组织氛围；

治理和技术是价值创造的两个轮子，治理第一、技术第二；以客户为中心和以技术为中心要像拧麻花一样，一个是以客户为中心、来做产品，一个是以技术为中心、来做未来架构性的平台。

其次，要正确评价价值：

价值评价的导向与准则，责任了局导向、贡献导向和贸易价值导向，与凸起沉点、抓住重要矛盾准则，员工分级、分类治理准则，不向过程成功倾斜、而向最终指标倾斜准则，以激励员工将精力集中到出产力上、而不是分配力上；

价值评价的步骤与尺度，查核不仅要关注销售收入、利润和现金流鼎足之势，以确保实现有利润的收入、有现金流的利润，还要萦绕公司战术指标进行解码、而不能让各部门孤立地成立KPI指标，更要强调员工的贡献必必要大于成本、持续提升员工的人均效益；

要躲避价值评价的误区，不能为学历、认知能力、工龄、工作中的假作为和内部公关等付酬，也不能将劳累的无服务动、产品开发的技术导向、主座导向和以考试定级等作为价值评价的成分。

最后，要合理分配价值：

价值分配的领导方针，要向奋斗者、贡献者倾斜，不能让雷锋吃亏、以导向冲锋，确保力出一孔、利出一孔，还要预防高工资、高福利对企业的威胁，以推进组织的平衡发展、保险企业的可持续发展；

价值分配的政策，要处置好按劳分配与按资分配的关系，发展机遇的分配要向奋斗者和成功团队倾斜、各类经济利益的分配要体现各自的报答定位，工资分配实杏装以岗定级、以及定薪、人岗匹配、易岗易薪”，奖金分配要突破平衡、向高绩效者倾斜，福利改善要预防高福利对企业未来的威胁，对非物质激励要有系统性的规划；

在价值分配过程中，要正确地处置好凝聚与耗散、企业与利益攸关者、幼我与集体、短期与持久、刚性与弹性、平衡与突破平衡、劳动与本钱、劳动者与奋斗者、汗青贡献者与当前贡献者、平正与效能、平正的相对性与绝对性、进展与现实等诸多矛盾。

2). 干部治理造度

华为通过人力治理纲领1.0钻研，逐步形成了齐全的干部治理造度，蕴含了干部的使命与责任、对干部的要求、干部的提拔与选配、干部的使用与治理、干部行列的建设等五个方面的内容。

“以客户为中心，以奋斗者为本，持久艰苦奋斗，这是我们二十多年悟出的路理，是华为文化的真实体现。

一个企业怎么能力长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们要钻研推动华为前进的重要动力是什么，怎么使这些动力能持久不变运行，而又不休自我优化。各人越来越领略，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……一起致力的源，是企业的主题价值观。这些主题价值观要被交班人所确认，同时交班人要有自我批评能力。交班人是用主题价值观约束、塑造出来的，这样能力使企业长治久安。— 任正非”（《以奋斗者为本：华为人力资源治理纲领》下篇：干部政策）

第一，明确了干部的使命与责任：

干部对表要洞察客户需要，捉拿贸易机遇、推进业务增长，对内要负担起公司文化和价值观的传承，以客户为中心、以奋斗者为本、持久艰苦奋斗，对峙自我批评；

干部要有清澈的主攻方向，既可能抓住重要矛盾和矛盾的重要方向，又可能站在全局态度不休改进端到端的业务流程、降低内部运作成本；

干部要平衡地发展组织建设、援手下属持续地成长，并用内心之火和心灵之光点燃整个员工的信心、携带团队实现组织指标。

第二，提出了对干部的全面要求：

干部要不休地改进思想步骤，恰本地把握盛开、妥协、灰度，要以大局为沉、幼我利益遵从组织利益，要耐得寂寞、受得冤屈、懂得灰度；

干部要持久艰苦奋斗、持续聚焦在工作上，要有敬业心灵和献身心灵，要言传身教，吃苦在前、享乐在后，冲锋在前、撤退在后，不休提升自身职业化水平；

干部要有自我批评心灵、闻过则喜，可能容天、容地、容人，用人要五湖四海、不能拉助结派，要疑神疑鬼，敢讲真话、不捂盖子，否决唯唯诺诺、明哲保身，对峙对事掌管、而不是对人掌管；

干部要维持；馐丁⒒陶呱，高层要有使命赣注中层要有；幼⒒阋屑⒍龈。

第三，美满了干部的提拔与建设造度：

华为对峙从有成功实际经验的人当提拔干部，虎将必发于卒伍、宰相必取于州郡；

华为优先从成功团队当提拔干部，出成就的处所、也要出人才，优先从主攻战场、一线和艰苦地域提拔干部，大仗、恶仗、苦仗出干部，优先从影响公司长远发展的关键事务中调查和提拔干部，提拔那些有职业责任感的人作为华为的业务骨干；

华为选干部不是为了好看、而是为了攻山头，要用人所长、不要求全指责，利益凸起的人往往弊端也很凸起、审视其弊端时要看主流；

华为提拔干部的关键行为尺度：人格与风格是干部的资格线、绩效是必要前提和分水岭、辅导力素质是干部携带团队持续获得高绩效的关键行为；

华为对正职与副职有分歧的提拔尺度，正职必必要有战术洞察能力与战斗决断力、要敢于进攻，能携带团队、不休地实现新的突破；副职要有正确的执行力，来执行组织意图、进行精密化治理；

华为干部建设的根基准则：要基于业务发展规划、保障作战行列干部假造到位，并凭据组织定位和干部优势、合理建设干部，优质资源要向优质客户倾斜；要平衡建设干部、改进短木板，不虚位以待，要先立后破、幼步快跑，要节造兼职与副职数量，一致前提下、优先提拔任命女干部。

第四，成立起了干部的使用与治理造度：

华为干部查核与激励，对峙责任了局导向和关键行为过程查核，绩效改进要自己和自己比、绩效查核了局要公开，在职务、待遇和提拔机遇上向前方倾斜，华为不姑息任何人，干部要能上能下、大浪淘沙；

华为成立起干部的分权与威慑系统、让放权与监控并行地运行，使得干部既可能铺开手脚发展工作、又不会越轨，对峙惩前毖后、治病救人的干部监督导向，依附造度养廉、坚定否决中高层干部的腐蚀；

华为成立起宣誓承诺、干部自检、独立监察等关环治理的干部监察造度和法式，在把权势下放的同时、加强监管的作用，让干部对利润掌管、对司法掌管。

第五，持续加强干部行列的建设：

华为坚信干部时打出来的、对峙以提拔造建设干部行列，强调知识是劳动的筹备过程、劳动的筹备过程是员工的投资行为；

华为对干部的造就，对峙从实战启程、学致使用，教心灵、教步骤沉于教知识，关键是教会干部怎么做具体的事；

华为创造出干部成长的内部竞争环境、成立起干部的循环流动机造，干部要之字形成长、中高级主管要进行岗位轮换；

华为向有成功实际经验的干部、提供更有挑战的机遇，形成后备干部持续涌现的机造和系统、保险华为事业的可持续发展。

04

实现语

华为在全球发展阶段，为了更好地启发全球市场，人力资源治理起头与国际接轨：

总结提炼出了华为主题价值观，对峙以奋斗者为本，以更好地疏导员工以客户为中心、持久艰苦奋斗；

进一步美满了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬造度，在保障薪酬造度合理性的同时、进一步加强了薪酬竞争力；

逐步形成炼部提拔与查核机造，建设出了一支优良的干部行劣注携带员工艰苦奋斗支持起华为的全球化战术。

2010年，华为开启了人力治理纲领1.0钻研，系统地总结了华为在价值驱动和干部治理等2个方面的经验：

一方面，美满了全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值的利益驱动机造，形成了关环的良性循环；

另一方面，形成炼盖干部的使命与责任、对干部的要求、干部的提拔与选配、干部的使用与治理和干部行列的建设等5个方面的干部治理造度，为持续加强干部行列建设、打下了对峙基础，是华为事业可能持续成功的有力保障。

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