导读：
好多人知路华为有一个“惰怠18条”，但不相识是怎么来的 。2011年5月10日，华为轮值董事长徐直军在PSST系统干部大会上讲话时，泄漏了隋怠18条是干部大会幼组会商的了局，是集体智慧的再一次总结 。在这次大会上，徐直军做了系统表述，才有了后面广为流传的“惰怠18条” 。
谈治理者的惰怠行为
——徐直军在PSST系统干部大会上的讲话
2011年5月10日
在前两天公司干部大会上，在我掌管的九个幼组里，我要求每个幼组都市商一个问题：治理者的惰怠行为 。
其时，在每个幼组会商时我都问“在座的有没有惰怠者？”没有一幼我站起来说自己是惰怠者，我想各人注定都不会以为自己是惰怠者 。
那我们换一个问法“海博论坛hibet治理者有没有惰怠的行为？”注定有 。
那能不能把治理者的惰怠行为会商出来，而后每一位治理者再对照惰怠行为来照照镜子 。
查钧在幼组会商完后，问了所有幼组成员“在座的可能保障每一条都不违反吗？”没有一幼我回应能全不违反 。
那就是说，在座的所有治理者都是存在惰怠行为的，关键是我们怎么去跟自己的惰怠行为做奋斗 。
要通过不休地逐日三省吾身，去把海博论坛hibet惰怠行为扑灭掉 。
站在这个角度，我来回应今天PSST干部大会上会商的治理者当责的主题 。
郭教员跟何庭波是从正面来讲了治理者确当责，我就反过来讲，若是我们首先把惰怠行为鉴别出来，再把这些行为扑灭掉，那我们注定就当责了 。
首先，来看看我们自己的惰怠行为 。
我进展每一位治理者，都能对照惰怠行为，做自我批庞注自我查抄 。
对照这些行为看自己有几条必要改进、怎么改进，还要针对选出来的几条，举例来支持 。
我们要深刻地分解自己，要敢于自我批评，敢于与自己的惰怠行为做奋斗 。
01
安于近况，不思进取
安于近况、不思进取应该只合用于海博论坛hibet少数的治理者，固然不多，但注定存在 。
对于治理者而言，你敢不敢于去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题，敢不敢于有所钻营？
若是是不敢的话，都是安于近况的阐发，也是不思进取的阐发 。
02
明哲保身，怕冲撞人
我们有的治理者，什么事件内心都明显，什么事件都讲得头头是路，但就是不敢站出来措辞、反馈问题，或者不敢去推动，怕冲撞周边，怕冲撞辅导，还怕冲撞下属 。
这样，在我们这么大的组织里，在流程还不健全的情况下，这种治理者怎么能推动解决问题，怎么可能当责，怎么可能持续改进？
03
唯上，以辅导为主题，不以客户为中心
此刻公司最痛心疾首的就是做胶片 。有些主管在给上级做汇报前，为了做一个汇报胶片，不知路要召集自己的下属开几多次会 。
所以任总说，以来要做什么事件都不敢提前通知，都得一时通知，别为了他要来听一次汇报，要来看一看，下面就破费好多功夫，搞好多人做胶片 。
丁耘的检讨和承怕凤加了一条“本系统将终场向辅导汇报使用胶片模式”，我想说的是，对做胶片我们不要僵化地理解 。
若是说，我们做胶片的过程，是进一步去思虑、去会商、去达成共识、去找到方向、找到思路，那做胶片的过程是增值的；
若是连这个过程都不要了，那也太教条了 。但是这个过程主管不要找太多人，若是我们做一套胶片要一二十人集体来做，那效能就太低了，就太以辅导为中心了 。
按路理来说，主管自己的汇报，最好是自己来写胶片 。我在EMT汇报的胶片大多都是我自己写的，通常也就是几页，把我想讲的事件说明显就能够了 。
我自己想、自己写、而后自己去讲，逻辑也会维持清澈一致 。
任总的所有讲话都是自己亲自写的，从来都不让别人写，他写完后再征求EMT成员的定见，让各人看写得对不合 。
海博论坛hibet主管就不能向任总进建吗？你要汇报的胶片，能不能自己写？写完了，能够像任总一样把各人召集起来一路评审 。
你要自己写的话，我相信不会超过好多页，也不会弄得花花绿绿，搞得那么美丽了 。
为了美化、体式好看，而浪费下属和你自己大量的功夫，这是不增值的 。
不能以辅导为主题，我们首先不要组织大队人马来写汇报胶片 。我们要做增值的部门，坚定不做不增值的部门 。
“不以客户为中心”讲得多了，就不多讲了，上一次封关在酒店钻研了两天“以客户为中心” 。
软件公司在AIS做BSS就是典型的“不以客户为中心”的案例 ？突б钠鞑，正本都已经投标了，满足了客户需要 。
后来我们自以为是，把它换掉了，了局导致了客户的不满，这是典型的不以客户为中心的案例 。
04
推卸责任
遇到问题不找自己的原因，只找周边的原因
马电案例反映出，面对问题，部门高级主管已经形成了习惯：首先是搞明显是别人的问题，那就跟自己不要紧了 。
若是产生任何事件，主管都习惯性地先看自己有什么问题，都先把自己的原因找出来，那么真正的原因就出来了 。
但我们最习惯的却是先找别人的问题，不找自己的问题；还有一种情况，就是老不安别人做不好，不不安自己做不好 。
昨天会商会上，有个很活泼的案例，有个主管在答疑时说“我疑惑以来这个政策的执行，别人会做不好”，我当场就回复他，你应该先想想你自己怎么做好 。
所有主管都应该先把自己掌管领域内的做好，先把自己的心操好，先不要去操别人的心 。
此刻好多人，很习惯去讲一大堆别人的问题，从来不讲自己的问题 。
05
发现问题不找根因
头痛医头脚痛医脚
相当多的治理者，养成了一个极度不好的习惯，出了什么事件，打个电话“你搞定”；
上级辅导问他“你抓了没”，他说“抓了” 。这一点，我一而再再而三地讲，我们要向董事长孙总进建 。
孙总遇到事件，要么不论，要管就肯定会刨根问底，肯定要把最主题的原因找出来，而后再去解决 。
马来的事件是这样的，AIS也是这样，出了问题后整个过程中就是投诉，就是责怪，却不知路到底是什么原因 。
邓飚是亲自到现场以来，把AIS BSS项目过程全数复原，才知路是什么原因 。我们各级主管发现问题以来，有没有找到根因？
或者说我们底子没有去找，我们只是打了一个电话，或者批示了一下，这样怎么可能把事件搞透辟，怎么可能找到解决法子？怎么能真正解决问题？
06
只顾部门部门利益没有整体利益
马来的案例已经讲得很分了然，这种情况触目皆是 。
有些主管为了自己的部门利益，明明知路影响公司利益，明明知路公司的设法和要求，却鄙人面想方设法，花了好多功夫、精力去搞他的幼九九 。
尤其涉及到我们有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时辰都阐发得极度显著 。其实这些行为，上级辅导都是知路的 。
你这样做，公司怎么敢交给你更大的责任 。若是你的责任更大，你更以部门利益为主的话，那以来公司的整体利益谁来保障？
你不要以为自己鄙人面做的幼九九别人不知路，总有两方人嘛，总有人会说出来的 。
07
不敢裁减惰怠员工
不敢拉开差距，搞“均匀主义”
其实主管对他的下属有没有惰怠的很明显，就是拉不下面子去向理，尤其是对老员工，有些还是自己的老辅导或自己老同事，更拉不下面子 。
在这种情况下，你不裁减，你不拉开差距，你就是对那些高绩效者、对那些优良者不尊沉 。
这几天一向在举一个案例，有个部门坚韧不拔地把一个惰怠的员工裁减了，各人都感触做得很好 。
但在我们身边，惰怠的员工触目皆是，那我们敢不敢给他降级、降等、降薪？
我就讲一个真实的例子：当时某个员工是18级，不切合岗位要求了，由于级别较高，主管不敢降，不知路降几多，我就把主管叫过来，说：那你就在团队里把所有员工排个序 。
排完了我就问他，这位员工上面的员工是几多级，下面的员工是几多级？
主管说“上一幼我是15级，下一幼我也是15级” 。
那我就说了，这个员工刚好就是15级呀 。步骤很单一吧 。
面对这些你不知路要把他定成几多级的员工的时辰，你就排序，排完序以来，看他上面和下面员工的级别，那你不就知路该定几多级了嘛？
我们各级主管对那些能力不强、贡献已经很幼的员工，不切合任职要求的员工，做了排序没有？
排完序以来你就能知路他该定几多级 。尤其是13~17级这一块，我们还没有按岗位来定级 。
若是把职级降下来，最大的影响是把鼓和配股的鼓和值降下来了 。
我们原以为降1000－2000元工资对他有多大刺激，其实没有多大刺激，但通过把他的职级降下来，最大的刺激就是把他的鼓和值降下来 。
你们能不能在这次鼓和配股之前，把所有该降级的先降下来，降了级以来，员工鼓和值不只升不了，可能还会降下来了 。
每个团队，都能够适当排序，尤其对那些惰怠了的员工，在整个团队里排排序，看看他应该在哪个地位，而后给他合理地定级，该定几多定几多，该降几多降几多 。
若是还愿意干他就干，不愿意干他能够脱离 。
08
时时抱怨流程有问题
从来不推动流程改进
有主管时时抱怨流程多、流程复杂，并且不断挂在口头上 。
若是真发现流程有问题，肯定要指出哪里流程多、哪个流程有问题 。
我们但愿所有感触流程有问题、流程多的人，要给地点组织的质量与运营组织、QA提出来，这样我们才好改进 。
我们一向但愿各人能反馈问题，但好多人就只抱怨，并且最后都成了口头禅，动不动流程好多、流程很长、流程故障了发展，但从来不去推动流程的改进，从来不指出哪里流程多了，哪个流程长了，哪个流程有问题 。那怎么改进呢？
09
不敢接受新挑战
不愿意脱离舒服区
在研发还好一点，由于没有哪个处所很差 。但也有主管不想去新领域，不敢接受挑战 。
今年一个很沉要的导向就是但愿干部、骨干能到新领域去，有人就怕这个怕那个，患得患失 。
10
不敢为被冤枉的员工措辞
有的主管怕为被冤枉的员工说句公路话，由于说了，可能就会被公司“戴帽子” 。
若是你真的感触某个员工被冤枉了，为什么不敢说呢？
要么你底子就不合这个员工掌管任，要么就是怕说了以来被主管品评，怕冲撞人 。
但若是你都不敢措辞，那又若何；に？
11
只做二传手，不做过滤器
有好多主管只做二传手，不做过滤器 。
任何处所来了事，他立即就传下去了，不论这个事件该不该做、要不要做，归正不是自己亲自做，这样一来就让下属苦不胜言，不能聚焦工作 。
12
热衷于会商存在的问题
从不去解决问题
好多主管会商存在问题的时辰，都是洋洋洒洒，能路出具体问题来，但从不去解决问题 。
无论是PSST的潜规定还是流程问题，或者是此刻政策执行上存在的问题 。
作为主管，若是可能把你们授权领域内能解决掉的问题全数解决掉，那么好多问题就没有了，出格是潜规定 。
对于你解决不了的，不在你授权领域内的，若你不去推动解决，那怎么可能解决？
13
只顾指标不顾指标
2008年起头PSST系统进行绩效治理优化，强调不要为了指标而忘了指标 。
PSST系统最重要的指标，是构筑产品和解决规划的竞争能力和低成本，满足客户需要 。
在我们傍边，存在一些主管只关注KPI的实现，但不知路KPI实现得很好是为了什么 。
好比某个平台，每年的查核指标都很好，由于查核指标都是质量、进度、网上问题，但慢慢把自己做没了 。
华为到底是为了钻营一个卓越的、有竞争力的嵌入式操作系统，还是仅仅为了钻营网上没变乱？
当然网上没变乱也是应该的 。因而各级干部都要思虑，海博论坛hibet工作到底是为了什么，不是为了几个查核指标 。
仅仅为了查核指标工作，就是不当责 。当责的干部是有清澈的指标的 。
14
把成就透支在本任期
把问题留给下一任
在研发比力多的是，只关注当期不关注持久，只关注此刻不关注未来，该投入的不敢投入，不敢在新领域、新产品上投入，不愿在架构、平台等持久能力看到绩效的工作上投入 。
甚至只关注仗打得美丽，而忽视组织能力、流程优化、人员能力提升等长远的事 。
若是我们只关注面前，华为就会失去竞争力，这样的干部就是不当责 。
15
只报喜不报忧
不敢露出问题
捂盖子景象在PSST系统不能说少，无论是写总结还是做述职，讲起成就、经验来头头是路，问题和不及则一笔带过 。
最可怕的是质量上的捂盖子，搞“和谐”，不自动露出质量问题、流程执行问题，甚至为了过TR点而作假 。
若是我们不敢露出问题，让质量问题流到网上，华为就会产生“丰田事务” 。
若是我们睁一只眼、关一只眼，随轻易便应酬了事，那产品的质量就没法子保障，我们就会失信于客户 。
16
不盛开进取
不自动进建
业务能力降落
有一部门干部凭着经验做事，走的是“经验主义”的老路 。
华为要从“土八路”走向正规军，从前的成功经验并不是未来前进的方向标，必须盛开自己，自我批评，时刻进建 。
我们在CT领域的成功，不能确保我们在ICT领域的成功 。
17
不敢决策，不当责
把责任推给公司 。公司是谁？
这一点跟前面讲的抱怨流程的问题类似 。
去年我们做了关于“潜规定”的会商 。这些潜规定是谁造成的呢，就是我们在座的各位 。
举例说，绩效是评责任了局，还是评亮点和表彰信？
说起来我们都明显评的是责任了局，但真的评的时辰却去评亮点 。
这些景象谁能纠正？就是我们各位主管 。
18
只对过程掌管
不合了局掌管
这一点比力好理解，与只关注指标不顾指标相类似，有些主管只关注“我做了呀”，但不论“做得了局若何” 。
只对过程掌管，不合了局掌管，就会大局主义，很容易把事件复杂化，把作为做得很柔美，成效却不好 。
这就是我今天沉点讲的治理者的惰怠行为，但愿各人能把治理者的惰怠行为作为自我批评的凭据 。
每幼我都在自己身上去找几条出来，而后写几个案例，这也是一个反思的过程 。不敢写自己的案例，事实上也是自我批评不够透辟 。
我们也但愿，每个主管能把这些惰怠行为贴在你办公桌上、放在你笔记本里，经？匆豢词遣皇怯衷诓璧⌒形 。
这样，我们治理者能力真正地从自我批评起头，与惰怠行为做奋斗，治理者能力真正地当起责来 。
（文章起源于网络）
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