这场疫情，对商界而言，无疑是一场大考
。

不少企业在局势好的时辰，自得洋洋；一旦局势生变，又过度发急
。

危难是试金石，能试出企业的体质，也试出企业家的成色和分量
。

没有穿越过经济周期、经历过沉大；钠笠凳遣黄肴，也是不合格的
。

卓越的企业家都懂得防患未然，防患于未然
。风绰匪打之时，也长于变危为机，转败为功
。

2016年，稻盛和夫先生在中国沈阳面向中国企业家作了一场汇报，名为《萧条中飞跃的大智慧》
。以自身的经营哲学和步骤为示范，稻盛先生为中国企业家分享了萧条之使亟胜难题的5条心法与对策
。

如今回看，稻盛先生送给中国企业家的礼物弥足宝贵
。它来自异域的经验，产生于4年前，却无比适合此时，此地
。

日前，中央有关部门沉要辅导及马云先生先后向全国企业家隆沉推荐这篇文章，相信稻盛先生的智慧与实际，能给中国企业家带来无尽的信心、力量与价值
。

口 述：稻盛和夫

来 源：华章治理

我想以《把萧条看作再发展的飞跃台》为题，发展今天的讲话
。

此刻（2016年），中国经济依然在以靠近7%的速度增长
。但是，与从前每年两位数的高速增长时期相比，增速已显著放缓，能够说已经迎来了产业结构的转型期
。

把经济减速看作萧条，怎么积极应对，这对于实现经济的再次腾飞，是极度沉要的
。

再把眼光转向国表
。由于英国脱离欧盟而引起的世界金融市场的混乱，以及对欧洲政治不不变的忧郁，世界经济下行的风险加大
。今后，在远景不通明的世界经济中，什么时辰会产生像雷曼；逼谝谎木孟籼跻参纯芍
。

就是说，在对付现实萧条的同时，为了筹备可能来临的更严沉的经济萧条，若何把握好正确的经营之舵，正是我们企业经营者面对的课题
。

下面就有关这个问题，结合我持久以来的思虑，以及我现实采取过的措施，以“把萧条看作再发展的飞跃台”为题，发展我今天的讲话
。

企业预防萧条期的战术

首先，有一点但愿与各人获得共识，就是要以积极开朗的态度去突破困境
。萧条越是严沉，我们越是要咬紧牙关，坚贞不拔，下定刻意，无论若何也要闯过这路难关
。决不消极，必须以积极开朗的态杜爪对难局
。

在这基础之上，沉要的是要意识到“萧条是成长的机遇”，企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展
。

现实上我经营的京瓷公司就是如此
。京瓷今年（2016年）迎来了缔造57周年，而在这57年间京瓷没有出现过一次年度吃亏，实现了企业顺利成长发展的指标
。但是回首这半个多世纪的汗青过程，我们曾遭逢过屡次严沉的经济萧条
。

70年代的石油；，80年代的日元升值；，90年代的泡沫分裂的；，2000年代IT泡沫分裂的；，以及不久前的雷曼金融；，我们经历了各类各样的经济萧条
。

每次面对萧条，作为经营者的我总是忧心忡忡，夜不能寐
。但是，为克服萧条不懈致力，每一次闯过萧条期后，京瓷的规模城市扩大一圈、两圈
。

从这些经验傍边，我坚定了“该当把萧条视为成长的机遇」剽样一个信想
。

企业的发展若是用竹子的成长做迸作的话，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的“节”来
。经济繁华时，企业只是一味地成长，没佑装节”，成了单调脆弱的竹子
。

但是由于克服了各类各样的萧条，就形成了很多的“节”，这种“节”才是使企业再次成长的支持，并使企业的结构变得强固而坚韧
。

将萧条视作机遇，沉要的是在平日里打造企业高收益的经营体质，高收益正是预防萧条的最佳战术
。

为什么呢？由于高收益是一种“抵抗力”，使企业在萧条的局势中照样能站稳脚跟，就是说企业即便因萧条而削减了销售额，也不至于陷入吃亏
。

同时，高收益又是一种“悠久力”，高收益企业有多年堆集的、丰富的内部留存，即便萧条期很长，企业持久没有盈利，也依然接受得住
。另表，此时还能够下刻意用有余的资金进行设备投资，由于萧条期采办设备比平时便宜很多
。

像这样，在萧条到来之前，就应该尽全力打造高收益的企业体质，这才是经营
。平时没能实现高收益，遭逢萧条，必须坚贞不拔，千方百计去克服萧条
。

但是，经营者正本应该思虑的是萧条之前的筹备工作
。固然萧条往往突如其来，但是作为应对萧条的预防战术，平日里有没有实现高收益经营，这是首先要提及的问题
。

从这个意思上讲，我在公司内表总是强调“没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营
。”

萧条出现，首先是客户的订单削减，对造作衣反讲，就是没有活干，可卖的产品削减，由此销售额降低，好比正本卖100个的此刻只能卖90个，利润当然会削减
。

但若是平时维持10％的利润率，即便销售额降落10％，照样能够盈利，不！就是销售额下滑两成，企业依然能够保障有肯定的利润
。只有当销售额降落30％、40％时，才可能出现赤字
。

由于利润率高意味着固定费低，销售额几多降一些，利润只是削减而已
。若是企衣符润率达到20％、30％，即便销售额降去一半，企业仍可盈利
。

就是说一个高收益的企业即便遭逢萧条，销售额大幅降落，依然能够维持肯定的利润
。这意味着企业的基础极度不变
。

事实上，在京瓷半个多世纪的汗青中，我们虽经历过因萧条而销售额大幅降落的情况，但从来没有出现过一次年度吃亏
。

1973年10月第一次石油；寤魅澜，受其影响，世界性的萧条波及京瓷，1974年1月，京瓷的订单每月有27亿日元，但到了同年7月，骤减至不到3亿日元
。

就是说，仅仅在半年之内，月销售额减到了极度之一，即便遭逢如此急剧的景气改观，这一年京瓷依然没有出现吃亏
。

这是由于京瓷拥有独创性技术，能批量造作其时谁也做不了的新型陶瓷产品，并且平时又贯彻“销售最大化、经费最幼化” 的经营准则，利润率超过了值得高慢的30％
。

形成高收益的企业体质还能够对保障员工的就业做出贡献
。

在石油冲击引发大萧条的时辰，连日本的大企业也纷纷停产，开除员工，或让员工歇业待岗
。此时京瓷在保障所有员工正常就业的同时，依然确保产生利润
。

同时由于通过高收益获得的利润作为企业内部留存不休堆集，哪怕企业因萧条而陷入吃亏，在相其功夫内，即便不向银行告贷，不开除员工，企业照样挺得下去
。

之所以可能不休堆集企业内部留存，由于我正本就属于审慎幼心又爱费神的那一类人
。

“一旦遭逢萧条该怎么办呢？”我一向七上八下，也正由于如此，我经营企业就格表致力，所以，即便处于石油；匿鑫兄行，在公司的安全性方面我仍有足够的自负
。

经济不景气，员工就会颠簸
。其时我充斥自负，我这样说：“请各人不要不安，即便大企业也因不景气接连破产，然而我们京瓷依然能够生计，哪怕两年、三年销售额为零，员工们照样有饭吃，由于我们具备足够的储蓄
。所以各人不用发急，让我们镇定应战，持续致力工作
。” 

我用这些话来不变军心，这话既不是大话也没有夸大，事实受骗时京瓷确有足够的资金
。

京瓷从创业以来一向到今天，持续这种实事求是的经营，此刻京瓷随时能够使用的现金约有7000亿日元，由于有如此丰裕的储蓄，不论遭逢怎么的萧条都不会很快颠簸京瓷经营的根基
。

但是，有人对我的经营方针提出了异议，他们看沉股东本钱利润率，即所谓ROE
。以美国为中心的投资家们有定见，他们以为我上述的经营方针是不正常的
。

ROE就是相对于自有本钱能产生几多利润，从器沉ROE的投资家看来，不论你有多么高的销售利润率，你只是把赚到的钱贮存起来，用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润，他们就判断为投资效能差
。

受他们的影响，不少经营者也起头以为“必须提高ROE
。”因而，将劳累积攒起来的内部留存去并购企业，采办设备，或通过采办本公司股票后执行退股来削减自有本钱，去钻营短期利润最大化，使ROE达到高值
。这样的经营会在美国式本钱主义世界受到好评
。

京瓷的经营高层在美国、欧洲开投资注明会，总会听到这样的定见：“京瓷的自有本钱比例切实太高，而ROE大低，存这么多钱干什么呢，应该去投资，应该去使用，好赚更多的钱，给股东更多的回报，这是我们投资家的要求
。”

听到经营干部们的汇报，我就说：“齐全不用按那些投资家的定见去办
。”

当“ROE高的企业就是好企业」剽种概想成为当今的学问的时辰，我的定见或许是谬论
。但是，我以为，这种所谓学问，归根到底，不外是短期内衡量企业的尺度
。

就是说，此刻买进股票，一旦升值顿时抛出，这样就能轻松赢利
。对于这样思虑问题的人来说，当然ROE越高越好，但我们要思考的是企业持久的繁华，对于我们来说，不变比什么都沉要，企业应该有足够的储蓄，能力接受得起任何萧条的冲击
。

就这样，我从很早起头就以高收益经营为指标，并不休堆集企业内部留存
。这就是筹备应对萧条，是对付萧条最有效的预防战术，对这一点我坚信不疑
。

上面讲述了萧条产生之前的应对战术
。但当萧条的风暴席卷而来的时辰，辅导人应该怎么来执掌经营之舵呢？下面顺次讲述我思虑的应对萧条的五项对策
。

应对萧条的五项对策

萧条对策一：全员营销

萧条时期，整个员工都应成为推销员
。员工平时有分歧的岗位，平时城市有好的设法、创意、点子，这些器材在萧条时期不成搁置不用，能够拿到客户那里，唤起他们的潜在需要，这件事整个员工都要做
。

营销、造作、开发部门不用说，间接部门也要参加，整个员工联结一致，向客户提案，创造商机，直到拿到订单，向客户交货为止
。

这样做，不仅让客户中意，并且当事人自己也能把握整个商务流程
。不仅仅是陪着销售人员跑客户、当副手，而是将自己平时好的设法、创意、点子结合到商品中向客户推销
。萧条时期这件事应该让整个员工都自动思虑
。

刚才讲过京瓷遭逢石油；笙籼跏本褪钦饷醋龅
。

京瓷平时钻延注开发、出产、销售都分工明确，但当石油；，订单大幅降落时，我就提出建议：“让我们尝试全员营销吧！”

号召对营销齐全没有经验的现场出产人员“去卖产品”，从前向人打招呼城市脸红的人，只会专一现场工作的人也要去造访客户，固然涨红着脸一头盗汗，但也要壮起胆量致力向客户提出建议：“有活吗？有什么能够让我们干的吗？我们什么都干！」剽样拼命争取客户的订单
。

这样的做法产生了意想不到的成就，通常来说，出产和销售往往是一种对抗的关系，好比，订单不多时出产会对销售发怨言“销售卖得不好
。”销售反过来又怪出产“你们没有出产出能畅销的产品”，相互之间会争吵起来
。

但是出产人员也去卖器材，他们就会领略营销不容易
。由于出产人员也有了销售的经验，出产人员理解了销售人员的劳累，销售人员会感激出产人员，这样就会推进两者的和谐，有利于双方更好共同，更好地发展商务活动
。

通过全员营销，各人就会产生一种同感：即便是最尖端技术的企业，卖器材、销售产品依然是企业经营的底子
。

名牌商学院毕业、担任企业沉要干部的人中央，有的人到客户那里推销产品却不懂得要低声下气
。必必要像幼店员一样，低头搓手路：“能不能请您下一点订单呢
。”向客户低头要求，这是做生意的基础
。

我常对员工们讲，营销的根基态度就是要当“客户的佣人”，只有是为了客户我们什么都干
。不足为客户不遗余力的心灵，萧条期要获得订单是不成能的
。

让不足这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好
。不论是搞出产的还是当管帐的，任何部门的人，让他们都经历在别人刻下低头讨订单的劳累，这是极度沉要的
。

正是在萧条期让整个员工都懂得要订单有多难，经营企业有多难，出格是营销部门以表的干部，让他们有切肤般的履历是很沉要的
。

萧条对策二：全力开发新产品

萧条时期全力开发新产品极度沉要
。平时因工作忙乱而无暇顾及的产品，没空充分听取客户定见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，营销、出产、市场调查等部门都要积极参加，全公司联结一致共同开发
。

萧条时期客户也会有空闲，也在思考有无新器材可卖
。这时自动造访客户，听听他们对新产品有什么好主见、好点子，对老产品有什么不满或但愿，把他们的定见带回来，在开发新产品和启发新市场中阐扬作用
。

现场很多技术开发人员平时就思考过开发这样那样的新产品，但愿有机遇向某种新技术挑战
。由于太忙总不能着手研发
。

好比做糕点的店家，很想使用新资料做些新式点心，但由于老产品一向畅销，平时做老式点心已忙得不成开交
。但到萧条期，从前的点心卖不好了，手头没活干了，正好机遇来了，能够做新的尝试了，能够试做试卖了
。萧条期有了空闲反倒能够进行新的尝试，可能提议新的挑战，这时辰也应该进行这样的挑战
。

同时，萧条期把这些新设法拿到客户那里，由于萧条，客户也没事干，闲得发慌
。在仔细听完你的定见后，他们也会提出新的创意
。这些会催生意想不到的订单，从而能够更大地扩大业务的领域
。

现实上曾有过这样一件事
。

京瓷创业后不久，已经利用新型陶瓷的个性，出产出用于纺织机械的零件
。在纺织机械上，由于纱线高速运行，同纱线接触的零件很容易磨损，用不锈钢做的零件也可能用一天就会因磨损而断裂
。这些处所提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件来包办，成效极好
。

但到石油；，纺织机械一下子滞销，京瓷也断了订单
。此时我们就实杏装全员营销”“全力开发新产品」剽两条
。

我们有一位营销员去造访某家鱼具造作企业，看见一种垂钓的鱼竿附有卷线装置，其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈
。这位营销员把稳到这一点，提出建议：

“我们公司具备新型陶瓷技术，利用这项技术，纺织机械在与高速活动的纱线接触的部位，就用我公司耐磨的陶瓷零件
。你们鱼竿上与天蚕丝线接触的金属导向圈，改用陶瓷试试怎么样，肯定极度适合
。”

但是鱼竿上的导向圈，并不像纺织机械必要长功夫的开动导致纱线一向的高速运行而很快磨损，只是投竿时滑动一下
。所以对方回覆说：“用陶瓷的价值高，没必要用那么高级的器材
。”

但这位交易员不铁心，为了引起对方的兴致，不休造访这家鱼具企业，耐心地震员说：“用陶瓷零件不仅不磨损，并且能够削减与丝线之间的摩擦系数
。”

现实上垂钓时先要挥动鱼竿让鱼钩飞出去，若是摩擦系数大，丝线滑动阻力大，鱼钩就飞不远
；褂幸坏，金属导向圈在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线会“啪”一下断掉
。

钓到大鱼时髦奋不已，但偏偏在此关键时刻线断了，多败兴！为什么渔线会断，由于钓到大鱼时，线上忽然产生很大的张力，线与圈上压力大增，这么拉着，摩擦生热，就把天蚕丝的渔线溶解了，线瞬间断裂
。

鱼具企业的辅导人听了这位交易员的话就赞成试试
。吓酌原来的金属圈，加上负荷使劲拉，居然渔线发热断裂，而后换上陶瓷圈，一点问题没有，极度梦想
。

“就是它了！”鱼具企业辅导人一锤定音
。附带陶瓷导向圈的垂钓竿在抛竿垂钓角逐中大获全胜，鱼具企业越发折服了
。从此这家渔具企业决定立即选取陶瓷导向圈
。

这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献，并且效益持续扩大，此刻凡是高级鱼竿，全都用上了陶瓷导向圈，遍及到了全世界
。这件产品价值虽不高，但直到此刻仍对京瓷的经营持续做出贡献
。

这个例子注明萧条期开发新产品，并不是手忙脚乱去开发全新的器材，利用自己从前做过的器材去唤起新的需要是齐全可能的
。在自己公司的技术、产品的耽搁线上开发出新产品，这是在萧条期应该致力去做的
。

萧条对策三：彻底削减成本

萧条时期竞争愈加强烈，眼看着订单数量、单价不休降落，这时仍要维持盈利，就必须彻底削减成本，成本的降落水平要大于价值的降落才行
。

但平时在削减成本方面已经做过很大抵力，再要大幅削减成本，通常人都以为“太难了，不成能”，但这不合！以为不成能的时辰才是真正意思上的起头！看似干的毛巾还要再使劲绞，要致力彻底削减成本
。

人为费不成能轻易降低，因而除了提高每幼我的工作效能表，所有都要沉新审视，各方面的用度都必须彻底削减
。

“此刻的造作步骤真的是最好的吗?有没有更便宜的资料? ”对从前的做法从底子上进行沉新钻研改进，坚定进行全面性刷新，这一点极度沉要
。不仅是造作设备蹬撞件，在组织的统合、拔除等软件方面也要着手术，彻底地推动合理化，坚定削减成本
。

萧条时竞争强烈，价值不休降落，在这种价值下仍要挤出利润，必须彻底降低成本
。在靠近极限的廉价值下仍能做出利润，若是可能打造这样的企业体质，由于萧条不成能无限持续下去，比及景气复元，订单复原时，利润率将会迅速增长
。

要致力通过降低产品成正本降低整个企业的盈亏平衡点
。即便销售额减半仍能做出利润，如能打造这样的企业体质，当销售额复原或者上升时，就会实现比从前更高的利润率
。

就是说在萧条期，在价值低、销售额低的情况下仍能产生利润，这种肌肉型的企业体质一旦形成，当景气复元、销售额复原时，就会成为高收益企业
。

萧条期正是加强企业体质的好机遇
。景气好的时辰订单好多，为了实现这些订单已经忙得不成开交
。即便想要削减成本，员工们也不会当真尝试，但到了萧条期，整个员工城市极度当真，致力降低成本
。

从这个意思上说，只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机遇
。

若是这样思虑问题，那么萧条来临，企业致力削减成本，这不是必不得已的、消极的对策，而是企业为了再次飞跃而采取的积极自动的改进经营的对策
。

相反，“由于是萧条，亏本也是没法子的事”，束手无策，不积极应对，那么即便景气复元，也只能获得很少的利润
。这衷祗业的经营只会像走钢丝一样不休左右扭捏
。

抓住萧条这个机遇，花心血与员工共同致力，彻底推动削减成本的各类行动，例如“走廊里的灯只开一半”“厕所里的灯不？，养成顺手关灯的习惯”，不休采取切实的措施
。

看起来似乎是幼事，但是与员工一路，一步一步、实切其实地削减经费，正是这种致力才是构建高收益企业的最切实有效的步骤
。

萧条对策四：维持逾越产率

必须在萧条期依然维持逾越产率，这点极度沉要
。因萧条而订单削减，要干的活少了，若是依然由从前同样多的人来出产，造作现场的出产效能会降落，车间里工作空气会松弛
。

这种情况下，应该把有余的人从出产线上撤下来，维持造作现场的严重空气
。从前破费很多劳累好不容易提升上去的出产效能，在萧条期若何维持，我已经绞尽脑汁
。

石油；本筒庋氖录
。

前面已讲过，其时很多企业开除员工，其时我思考无论若何也不能让员工失业，但订单短功夫内骤减，若是仍由原有人数来做，就无法维持从前的逾越产效能
。作业效能一旦降落，再想恢复原有的逾越产率谈何容易
。

基于这种设法，其时我决定既然订单降至1/3，那么造作现场的人员也减至1/3，剩下的2/3的人员从出产线上撤下来，让他们去从事出产设备的维建、墙壁的粉刷、花坛的整建等工厂环境的美化工作
。同时进行哲学培训班，让员工们沉新从基础起头进建我的经营哲学，使企业内整个员工把握共同的思想方式
。

就是说，在因萧条而减产时，也决不降低出产效能，不仅要维持逾越产率，并且去做平时无暇顾及的环境整顿工作，去发展统一组织方向的哲学进建活动，这将成为使企业再次飞跃的推动力
。

当然2/3的人不出产又要把企业维持下去，前面提到的，企业必须有充足的内部留存
。打造企业的高收益体质，确保足够的内部留存，才可能应对；，这点不成健忘
。

萧条对策五：构建优良的人际关系 

萧条是构建企业内部优良人际关系的绝好机遇
。

萧条来临，劳资关系往往出现不和谐的声音，景气时彼此都能够说些冠冕堂皇的话，一旦面对萧条的严格情况，经营者要求严格时，光说美丽话就不论用了
。

好比，企业提出要削减部门工资，平时以为圆满的劳资关系立即变为严重的对抗关系
。从这个意思上讲，萧条就是考验劳资关系的试金石
。

在难题的局面之下，职场和企业的人际关系受到考验，安危与共的人际关系是否真的已经成立，职场的风尚、企业的风尚从正面受到考验
。

从这个意思上讲，萧条是调整和再建企业优良人际关系的绝好机遇，应趁此机遇致力营造更良好的企业风尚，这点极度沉要
。

我一贯强调，经营企业最沉要的事件就是经营者与员工的关系问题
。经营者要爱护员工，员工要原谅经营者，相互援手，相互搀扶，必须成立这样的关系
。

不是资同宗和劳动者的对抗关系，而是劳资双方持有同样的概想，共同钻营企业的发展
。应该形成这样的企业风尚
。

为此，我总是利用各类机遇与员工发言，致力使各人具备一样的思想方式
。并进行酒话会，与员工促膝而坐，在互有关杯之余，进行心对心的婉转互换，求得相互理解
。我总是尽可能造作这种与员工交谈的机遇
。

即便平时做了这样的致力，一旦遭逢萧条，也就不能光说好听的话了，“要更多地干活，经费要进一步削减，但工资不会加，奖金发不出，请忍受！”等等，对员工而言有点刻薄的话到时非说不成
。

有的经营者以为平时与员工已经打成一片，员工理解企业的经营，与自己和衷共济，所以到萧条期就要求员工越发致力，要求员工做出自我就义
。

但想不到员工并不接受，出来抵造，经营者这才意识到企业内优良的人际关系齐全没有形成，事实摆在刻下，不禁愕然
。

萧条这种苦难到来时，本该群策群力克服难题，但往往就在这时员工却多叛亲离，导致公司割裂，甚至企业崩溃拆伙，常有这样的事件产生
。

企衣凤这种人心混乱的征兆稍有显露，经营者就应应该真地查抄
。与员工沉新成立信任关系该怎么做才好，要与员工婉转地互换定见，自己也要拼命思虑这个问题，这点很沉要
。

景气好的时辰这些问题不会显露出来，但患难时才见人心
。这时对企业内的人际关系不能一味地太息，而是应该彻底地思虑若何改善，若何汲取教训把今后的事件做好
。

我想稍微说一说石油；本┐傻木
。

其时的日本处于经济的高速增持久，员工工资每年大幅上涨
。但遭逢石油；某寤，我决定从社长起头一向到系长，所有治理人员全数降薪，我是社长，降30%，减得至少的系长降7%
。

固然执行了降薪，但第二年底薪上调的功夫火烧眉毛
。我在1974年岁暮向京瓷工会提出了冻结加薪的要求
。

由于工会理解京瓷公司劳资是一心同体的，所以接受了我1975年冻结加薪的要求
。其时日本很多企业因加薪问题与员工产生矛盾，劳动争议频仍产生
。在这种形势下，京瓷却很快协调好了劳资关系，最快颁布了冻结加薪的决定
。

其时京瓷工会的上级集体批评京瓷工会的决定，并施加压力
。但京瓷工会决不平服，据理力争路：“我们劳资和衷共济；て笠，从此刻企业的环境来看，冻结加薪并不外度
。若是你们不接受海博论坛hibet决定，彼此分路扬镳吧！”京瓷工会毅然退出了上级集体
。

我衷心感激工会，不久随着景气复原，企业业绩上升，我不仅将定期奖金大幅提高，并且再支付一时奖金
。在这之上，1976年我又将1975年冻结的部门加算进去，执行了2年分的共22%的加薪，以此来酬谢员工和工会对我的信赖
。

就这样，通过萧条的考验，劳资间牢固的信任关系得到确认，同时，在这期间的1975年9月京瓷的股价超过了持久雄居日本首位的索尼，达到了日本第一
。

我以为这也是经营者与员工群策群力共同经营所获得的成就
。同时我坚信，正是靠这种心与心结成的牢固的人际关系才有企业后来的发展，才有了今日的京瓷公司
。

我们京瓷公司就由于当真实际了上面讲的1条预防战术和5项对策，不仅克服了屡次的经济萧条，并且每一次突破萧条的困境都坚韧并强化了企业的经营基础，使京瓷可能顺利成长发展直到今天
。

正如开头所讲，当前的世界经济局势，可谓混沌不清、迷雾沉沉，不知路什么时辰世界性的萧条又会袭来
。

但是远景越是不爽朗，越是要回到经营的道理准则，就我刚才所讲的几条，一心不乱地致力实际，我想这应该是很沉要的
。

正如春天的；，冬天越是寒冷，春天越是；ɡ寐
。企业和幼我也是一样，要把逆境作为动力，实现更大的飞跃
。

这种情况，我以为，中国东北以及中国其他地域的企业，在迎来经济局势转折的时期，同样也会产生
。只有朝着再次腾飞的机遇，持续不休地支出致力，就肯定可能启发光明的未来
。

我但愿，我浅显的经验，我所讲的应对萧条的各项措施，可能对企业家们有所启迪
。我但愿，引领世界经济发展的中国可能持续不造成长发展
。

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