此刻的项目经理，太吓人了
。他们到底做了什么操作，才走上了这个苦逼的岗位？

　　非官方钻研批注，成为项目经理，只怪当初比其他人多想了那么一点点
。这一微幼的区别，造就了日后的全能背锅侠
。

1

为什么你是项目经理？

　　你听过经典的买土豆故事吗？

　　张三和李四同在一家店铺工作，一样的薪水
。一段功夫后，张三青云直上，李四没有起色
。李四想不通：老板为何偏疼？

　　李四

　　老板说：“李四，你此刻到集市，看看今天早上有卖土豆的吗？”

　　一下子，李四回来汇报：“只有一个农夫拉了一车土豆在卖
。”

　　“有几多？”老板又问
。

　　李四没问过，因而连忙又跑回市集，而后通知老板：“一共40袋
。”

　　“价值呢？”“您没有叫我探听价值
。”李四冤屈地说路
。

　　张三

　　老板又把张三叫来：“张三，你此刻到集市，看看今天早上有卖土豆的吗？”

　　张三很快从集市上回来了，他一口气向老板汇报：“今天集市上只有一个农夫在卖土豆，一共40袋，价值是8毛5分钱一斤
。我还顺便带回来一个让您看看
。”

　　张三边说边拿出土豆，“我想这么便宜的土豆肯定能够赢利，凭据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就能够全数卖掉
。并且咱们全数买下还能够再适当优惠
。所以，我把那个农夫带来了，他此刻在名义等您回话呢……”

　　看到这，李四默默低下了头
。

　　拥有较强执行力，并能阐扬主观能动性的人，往往能抓住机遇，过度到下一阶段急剧成长
。好多时辰，项目经理只是比别人多想了一步，或者几步
。

2

项目经理指令要下达明显

拥有指标导向

　　项目经理90%以上的功夫都是在沟通和下达一些指令，但你真的把指令表述分了然吗？是否还必要成员自己去暗自揣摩体味呢？

　　上述故事，老板的指令是：看看今天早上有卖土豆的吗？

　　李四确认了“只有一个农夫拉了一车土豆在卖”
。但老板查核的指标却不止于此，还有商品质量、数量、价值、未来销售战术等未说出口的隐性指标
。

　　一个优良的项目经理，不应该去依赖成员的领悟能力来实现工作工作，不能如果每个成员都像张三一样善解人意，可能时刻领会到你的隐形需要和指标，即便是这样，也不能保障，需求与真实意图之间的差距还有多大
。

　　指标是什么，多久实现，实现到什么水平，指令下达应明显，领略无误
。指令颁布越明确，越能有效削减执行误差
。

　　正是基于此共识，项目治理中的10大知识领域，每一个都是指标导向
。它强调：具体可衡量的指标，并明确截止期限
。这一治理模式的执行，有利于团队越发高效地工作，也为未来的绩效查核造订了指标和查核尺度
。

3

项目经理要知人用人

使团队效益最大化

　　项目经理的职责是什么？

　　是为团队提供支持和援手，使他们可能高效的实现项目打算
。

　　所以，项目经理的绩效取决于团队成员的幼我绩效，体此刻团队成员的成长上
。项目经理必要相识员工的分歧需要、规划及主题能力，针对分歧成员的成熟度，指派分歧的项目工作
。

　　“没有不好的士兵，只有不好的将军”，具体到项目治理，没有不好的成员，只有不好的项目经理
。

　　有位项目经理对团队里一成员很有定见，两人沟通也不顺畅，各执己见，甚至影响到了项目进度
。

　　后来公司老总和这位成员发言发现，这位成员的业务能力很强，便提议将其调到销售部，后来该成员在新部门阐发极度杰出
。

　　用人所长而非用人之短，治理活动能力最具效能
。项目治理就是一种能力的分配
。将合理的岗位分配，适当的资源分配，为团队谋取到最大的利益，成员能力有绩效
。

4

团队执行力差

项目经理首先要审视自己

　　团队执行力差，好多时辰问题并不单在成员身上，另一方面：项目经理未能提取有效的共同指标，工作分配也没有效人所长，或自身不足辅导力等
。

　　因而，当团队的效能低时，项目经理首吓爪检视自己
。

　　工作指标是否明确清澈？

　　是否成立了合理的绩效流程？

　　是否可能阐扬每幼我的优势？

　　自身是否设计了通顺的沟通和汇报的渠路？

　　是否把握了治理技术，并推广责任？

　　各人在一路工作至少该当营造一个和谐欢乐的氛围，当团队相信你的时辰，当你相信团队的时辰，或许就是“高低同心，其利断金”
。

　　项目经理最沉要的能力是为成员创造出更大、更自由的幼我空间，并由此获得团队的共同成长
。他们不用事必躬亲，而是全力给他人授权赋能，疏导和协调成员，使他们阐扬自己最大的价值
。

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