信息的有效通报对项目治理过程中的沉要性不言而喻，但是好多项目经理城市忽略工作中跟进的沉要性
。高低级双方之间的信息不合称，对项目工作的发展造成了很大的故障
。

　　在我多年的工作经验中，如同很少会出现会议最后会变动或取缔这类事件
。每次碰头，我必然会约好下次的碰头功夫，而后到约会前一两天再去确认
。就像我上面说的，我喜欢自动，更沉要的是事件不跟进是不会有进展的
。

1

“沟通”是额表的事吗？

　　我一个共事多年的同事就有一个坏习惯，总是不会做跟进的沟通
。当事件交给他后，会很久没有声音
。过了几个星期我忽然想起来，就问他到底怎么了，他说：“实现了”
。

　　他可能还以为有分加，谁知路在我内心已经减了两分
。首先，由于一向没有反馈，我不能将此事放下，就是说这件事一向还是我的责任，所以扣一分
。而后做完都不说，让我持续想着这件事件，又扣一分
。

　　若是让我从此外渠路听到他已经将事件做好了，而我这个直属上级还傻傻不知情，这个绝对又要扣一分
。海博论坛hibet绩效是五分满分，一分就出局，就算这个同事从满分隔始，由于不器沉沟通他也已经差不多要出局了
。

　　这个可能也是一个价值观问题
。有的人以为“沟通”是额表的事件，不应该占用做事件的功夫
。若是有人说“最近真是太忙了，都没有功夫与我的团队沟通了”，那这幼我绝对是一个不注沉沟通的人
。

　　我以为没有天生的沟通高手，要造成一个沟灵通人，首先要意识到“沟通”就是做事件的一部门，并且还是很沉要的一部门
。若是事件做完但没有同有关人等沟通，对他们来说，你可能还没有起头做
。有了这个意识后，行为上才可能起头扭转
。

2

好助理，差助理

　　我再分享一下我从前的助理是怎么做事件的
。若是助理铺排我出差去参与一个活动，决定下来之后，她就会铺排每周有一个15～30 分钟的电话会议，请所有铺排活动的人来做沟通
。

　　通常在铺排中会有好多动态的事件要处置，我在听到进展情况后也可能会有分歧设法
。一向到出差前两天，所有都定下来了，她就会给我具体的细节铺排，这些细节城市在我的日程内外面出现，尽量做到我对任何的活动细节都有机遇预演一次
。

　　举个例子，老板后天要飞北京，靠谱的助理界说这件事就是将老板顺利地送到北京而后顺利地接回来
。整个过程她会先走一遍，在自己的脑海里先走一次流程，连老板没有碰上的她都给想到了
。

　　但不要以为不靠谱的助理不想将工作做好，他们往往也是热心的好员工，只是总爱丢三落四
。不到位的沟通，可能你做了8 分扣了4 分；但若是沟通有效，7 分变10 分
。所以一个专业的项目经理人必必要器沉沟通
。

　　不论项目单一或者复杂，不论项目成员水平高或者低，不论客户是通情达理还是强势难缠，要想保险项主张成功，最沉要的还是整个过程中随时的沟通与协调
。

3

把握“跟进”自动权

　　但若是你的上级不善沟通，还反过来怪你沟通不及，那怎么办？若是你是下属，你能够利用SMART 来将沟通“机造”搭好
。SMART 中，

　　S 指的是Specific（具体的）

　　M指的是Measurable（可衡量的）

　　A指的是Achievable（可行的）

　　R指的是Relevant（有关的）

　　T指的是Time（时限）

　　你能够用SMART 作为一个反馈工具，为什么没有R 呢？由于是老板要求你做的，你的如果就是老板已经思考好这个项目与他的方向是有关联的了
。

　　例如：SMAT 的对话：

　　“老板，我听到你对我的要求了，我怕听错了，还是沉复一次让你确认一下比力好
。我具体听到的是……你是否赞成？”

　　——“赞成
。”

　　“要衡量这件事件是否做成功，我感触还是要沿用你一向在推动的绩效查核
。你看看我建议这个查核尺度是否可行，或者你有其他的建议？”

　　——“没有问题，这个尺度 能够
。”

　　“我想与老板分享一下我听懂你的要求后我的一个判断
。我以为这件事件绝对是可行的，但是以我目前手上的资源来说，我可能要放慢一下我另表一个项主张速度，若是你能够接受的话，我们能够顿时起头这个项目
。”

　　——“这样吧，另表一个项目不要放慢，我多调动点资源给你，让你将这两件事都办了
。”

　　“好的，有了额表资源，事件就好办了
。若是这些资源下周能到位，我估计这个项目可能在6个月内实现
；褂形业缚赡苊苛礁鲂瞧诟阋桓龅ヒ坏慕然惚，发微信沟通，有必要再开会
。确保你知路项目进展，若是变动，我也会实时通知你，你感触这样能够吗？”

　　——“很好，我们就按这样去办，我等你微信
。”

　　老板内心很中意，由于他知路每两周会收到一个进度汇报，那这件事就算彻底移交了
。

　　沟通一路头就不能停下来，持续的沟通是任何干系改善必经的环节
。

　　项目经理人必必要将“跟进”作为一种职场基因来造就,“期待”的心态肯定不会让你在职场有太顺利的发展
。

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