研发团队建设与治理——打造高绩效的研发团队
课程布景
“对于治理干部而言 ，一幼我高效不叫高效 ，团队高效才叫高效 ，治理者的绩效就是团队的绩效 。”——华为任正非
课程从团队建设的主题动手 ，结合讲师的亲自经历 ，化繁为简的解说研发团队建设和治理的技术和技巧 ，不钻营大而全 ，而钻营实用 ，钻营解决现实问题 ，沉点解答和疏导钻研学员在工作中际遇的各类现实疑难问题 ，疏导学怨劓正把握研发团队建设和治理的艺术 。
培训收益
若是际遇下列治理难题 ，本课程将为您提供系统解决思路和步骤：
1. 新产品推出总是很难？若何打造富有激情和战斗力的研发团队？
2. 每个项目都延期 ，研发费总超标？研发项目团队该若何带？
3. 团队士气降低 ，各项工作推动难题 ，下属持久加班加点 ，但没有什么成就？
4. 团队人员不参加 ，无愿景 ，人员流动大？
5. 令行而禁不止 ，流程文件都锁在柜子里 ，研发人员各自为战 ，人人疲于奔命却无绩效可言？
6. 授权这么难 ，团队不足应有的实现工作的技术 ，能干的就那么几个？
7. 团队成员工作积极性不高 ，工作推诿 ，疲塌？若何有效对他们激励？
8. 工作紧、人手严沉欠缺 ，若何与辅导沟通进杜纂资源打算？
9. 跨沟通难题沉沉？和有关部门总是有矛盾 ，若何沟灵通成一致？
10. 若何有效的创新？
课程对象
CEO/总经理、总经理/副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO（项目治理办公室）成员、骨干等 。
课程特色
MBA案例式讲授：
与传统培训分歧 ，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天 ，教员讲的很激昂 ，学员听的很感动 ，但与学员的利用、行为的扭转的关联很幼 ，培训成效微乎其微 。本课程凭据成人进建的特点 ，选取MBA案例式讲授 ，强调进建过程钟装履历—反思”的螺旋 ，使用锻练技术 ，启发学员对自己日常工作中的态度 ，知识 ，技术进行检讨、建改 ，从而大幅提升学员的业绩 。
课程纲领
一、若何成立高绩效的研发团队
通过现实案例和演练 ，理解什么是真正意思的研发团队？优良企业高效开发团队的身分及阐发？研发团队的提升阻碍和失败原因？把握研发团队发展的分歧特点和治理战术 。
1.1 什么是真正意思上的研发团队
1.1.1 研发团队最沉要的身分
1.1.2 高效研发团队有何阐发？
1.1.3 高效研发团队的身分？
1.1.4.....
二、高效之魂——若何打造团队的魂灵：来之能战 ，战之必胜
研发团队多数空气沉闷 ，状态不好的时辰疲疲沓沓 ，开发周期迟延 ，效能不高 ，原因就出在团队文化上 。团队文化是一个团队的心灵 ，是团队的魂灵 ，是高绩效组织的泥土 。“我知路戈壁的对面是绿洲 ，可谁能助我找到穿过戈壁的骆驼”?本单元将通过优良企业的最佳实际 。彻底破解团队文化建设的难题 。
2.1 团队文化及其沉要性
2.1.1 为何产生分歧的团队文化?
2.1.2 高效研发团队必要什么文化？
2.1.3 假积极VS真积极
2.2 团队文化的作用机造与道理
2.2.1 羊群效应及寻找社会证据
2.2.2 社会惩戒
2.2.3.....
三、高效之本——治理干部的创新与流程意识
组织流程是研发高效的底子 。治理者必须具备很强的项目组织和流程意识 。治理者必要把握组织和流程设计的三大误区及高效研发组织的特点 ，从而使流程落地 ；治理者必要把握若何打造公司沉量级团队 ，若何用流程来强化执行力 ，若何用流程保障研发项主张质量和进度 。
3.1 组织流程设计
3.1.1 研发流程设计的三种误区
3.1.2 研发流程设计应遵守的三种准则
3.1.3 因变量？自变量？
3.1.4 研发流程的高效之钥
3.1.5 研发流程的个性
3.2 组织设计
3.2.1 若何用组织来保障项目成功
3.2.2.....
四、高效之源——造就下属和授权能力
若何让员工由“要他学”造成“他要学”？若何造就迷茫的新手？华为公司是若何造就新员工的？治理大家彼得德鲁克说：卓有成效的治理者必必要有效授权 。那么何为有效授权？有效授权的阻碍和重点是什么？通过实战案例的解说和演练 ，使治理干部把握有效授权的法门 ，成为卓有成效的项目治理者 。
4.1 若何造就下属
4.1.1 若何造就迷茫的新手?
4.1.2 为何员工不爱进建？
4.1.3 若何让员工由“要他学”转造成“他要学”？
4.1.4 若何让新员工充斥动力？案例：新员工李薛泳为何加班到凌晨
4.1.5 不要榨干老员工：若何持续造就老员工
4.2.....
五、高效团队的动力系统：激励与反馈
高效团队的动力系统是激励和反馈 。由于研发人员自身的特点 ，好比但愿被尊沉和认可 ，思想比力理性 ，不太善于说话表白等 ，研发激励有自己的特点 。通过本单元进建 ，你会发此刻项目团队中激励无处不在 ，并且阐发出各类惴惴不安的大局 ，令人热血沸腾 。
反馈是组织的血液 ，没有反馈 ，人们就不知他们是否偏离指标 ，是否必要沉新调整、升级或转向 。从这方面讲绩效反馈是经理人的沉要工作之一 ，而研发治理干部在这方面的能力普遍欠缺 ，那么若何正确,地进行绩效面谈 ，从而将绩效查核当做工具而非包袱？
5.1 长于激励
5.1.1 研发激励有自己的特点 ，若何“让他做”造成“他要做”？
5.1.2 研发团队激励常见的三大误区 案例探求：R公司“强有力”研发激励造度缘何失败？
5.1.3 动机理论赫茨伯格双成分理论案例探求：涨工资OR发奖金？
5.1.4 测试：激励你的成分是什么
5.1.5 研发团队的激励各类道理以及激励实务操练
5.1.6.....
六、高效之钥——治理干沟通之路
华为有一句话“感情也是出产力” ，对企业有感情 ，员工和企业的黏性就强 ，效能天然就高 ；团队内部有感情 ，战斗力注定强 ；部门之间有感情 ，协调天然就容易 。然而这所有并不总是那么顺其天然 ，不知怎么汇报 ，上级的有效支持总是不及 ，跨部门沟通怎么那么难？好容易当上辅导 ，下属却比自己牛？通过这一单元进建 ，启发学员彻底解决如上问题 。
6.1 治理者的能力差距体此刻什么处所？
6.1.1 何为沟通？
6.1.2 为何沟通能力如此差？
6.1.3 沟通道理 案例分享：为何产生“鸡同鸭讲”
6.2 若何治理上级
6.2.1 若何与上级沟通？
6.2.2 你的上级是“读者型”还是“听者型”？案例分析：恼怒的李军
6.2.3 尊沉第一、有胆第二演练：向谁汇报
6.2.4 不发怨言 ，不畏难 案例分享：敢于汇报项目遇到的问题
6.2.5 建设性与描述性对话强有力的表白：概想和事实
6.2.6 若何在三分钟内让辅导知路你的汇报内容？
6.2.7 不让上级做坏人若何更快的得到上级的有效增援？
6.2.8 站在上级的态度上
6.2.9 让上级做选择题 案例分享：UTM市场需要垂危 ，但测试资源无法铺排 ，怎么办？
6.3 若何进行跨部门沟通
6.3.1.....
七、高效团队的三个高阶建炼
7.1 智慧性：蛮干——苦干——巧干
7.2 底子性：因变量——自变量
7.3 系统性：亢龙有悔——降龙十八掌
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客户评价
教员解说滑稽风趣 ，案例分析具体活泼 ，演练代入感很强 ，两天的进建收成很大 ，很受用 ，但愿以来有机遇多参与类似的进建 。
课程的内容极度充实 ，很实战 ，对于教员讲到的团队建设的步骤、沟通技巧等对我们都有很大的启发 ，并能使用到工作中 ，更好地去发展工作 。
教员的解说很接地气 ，理论跟实际相结合 ，案例丰硕 ，对于团队的建设和治理有了新的认知 ，对于海博论坛hibet工作也很有领导意思 。
