研发多项目治理沙盘演练
课程布景
1) 什么是组织级多项目治理？若何在有限的资源下使项目效益最大化？华为公司是若何做到多项目协同并进的？若何获得管路优势?
2) 讲述多项目执行技巧，团队建设技巧，横向跨部门沟通技巧，破解跨部门的难题。
培训收益
本课程凭据讲师的先进企业产品开发、研发治理和征询实际，重要解决企业如下问题：
1. 找到解决企业在研发项目治理中遇到的典型问题和思路
2. 解决多项目资源矛盾问题
3. 从组织上解决跨部门项目合作难题问题
4. 公司项目一向是进度挂帅，为什么进度还是一拖再拖？
5. 作为上级组织如PMO，若何对公司多项目进行监控和绩效查核？
6. 需要总是不写明确就起头做项目， 在项目过程中不休更改设计， 项目总是延期，怎么办？
7. 我们公司项目成员不写文档，项目实现了，有时为了应酬表部审计，不得不补文档，我们也知路这样做不合，但怎么解决？
8. 项目成员工作积极性不高，没有压力，若何传递压力？若何激励项目成员，调动项目成员的积极性？
9. 项目经理该若何工作，若何协调团队，若何与客户、高层以及非研发部门沟通？
课程对象
项目经理/产品经理、PMO（项目治理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门掌管人（市场、采购、造作）等。
课程特色
案例式讲授：
与传统培训分歧，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花得表演两天，教员讲得很激昂，学员听得很感动，但与学员的利用、行为的扭转的关联很幼，培训成效微乎其微。本课程凭据成人进建的特点，选取MBA案例式讲授，强调进建过程钟装履历—反思”的螺旋，使用锻练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技术进行检讨、建改，从而大幅提升学员的业绩。
实用性：
课程中大量新产品开发流程、项目治理模板、评审查抄单演示，课程后赠送有关模板表单供参考。以援手学员理解和把握项目治理思想步骤，同时能够提高使用所学的效能。
课程纲领
1. 多项目治理的排兵布阵 点将与带兵——多项主张组织治理：以华为为例
华为公司多项目治理成功的关键是什么？怎么明确决策尺度和授权准则？若何进行查核与激励？若何明确结构、角色和职责？若何明确评审、运作规范和政策？若何明确嘉奖和赔偿机造？华为是若何破解跨部门合作难题的难题？
1.1 华为多项目治理的四个奥秘：
1.2 多项目治理的组织支持：沉量级团队
1.3 多项目治理的决策组织与过程
1.4 多项目治理的查核与项目经理的造就
1.5.....
2. 行军与兵戈：多项主张进杜纂质量治理
把握齐全的项目治理过程；理解各子过程的具体操作重点；把握项目打算造订的工具、步骤思考的关键身分和节造步骤
2.1 启动过程
2.1.1 什么是有效的项目指标，遵循SMART准则
2.1.2 成立项目团队，新产品开发项目经理若何组建公司级的新产品开发团队？
2.1.3 项目工作环境，构建配置治理环境和工作目录、财政环境
2.2 打算过程
2.3.....
3. 未雨与绸缪——项目风险治理
成立对风险的正确意识、把握风险鉴别及跟踪的步骤，总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。预防在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。
3.1 为什么很多企业的救火活动出格多？若何预防救火活动？
3.2 什么是风险，研发项目中为什么那么多风险？
3.3 风险类型：治理类、市场类、技术类等
3.4 若何对风险进行优先级排序？
3.5 风险治理的四步骤
3.6 风险鉴别：在何时鉴别？仅仅在启动阶段鉴别吗？
3.7.....
4. 项目经理的三个高阶建炼
4.1 智慧性 ：蛮干——苦干——巧干
4.2 底子性 ：因变量——自变量
4.3.....
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客户评价
课程内容全面，教员解说得很具体，实际性强，对现实项目治理的工作有很大的知路意思。
通过进建，对研发项目治理有了更系统的意识，教员解说的步骤很有借鉴意思，此类课程能够列为企业的通例培训课程。
案例分析具体，亲自参加演练，实操性很强，在日常团队项目开发及建设中都能够获得很好的启发。
